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快报丨圆桌对话:供应链平台从“农村包围城市”和“城市包围农村”,哪个方式更能走出?
日期:2020-12-02

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本文为 浙江快准车服网络科技有限公司CEO蒋仁海、泰明顿企业管理(上海)有限公司亚太区总监廖志远、新康众副总裁周鹏飞、奔世达汽配连锁CEO 张磊、华利汽配连锁总经理孙志荣、航邦汽配连锁CEO 纪林茂和主持人李斌斌在三头六臂·2020(第十届)汽车服务世界大会-供应链创新峰会上的发言实录,如有出入,敬请谅解!


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李斌斌:第一个问题其实蛮简单的,先问到蒋总这边,天猫养车今年300,明年3000家,明年目标4000家,这些是我们快准的目标客户吗?如果是我们怎么打进去,如果不是我们怎么办?

    

蒋仁海:目前看途虎、京车会我们都在合作,还是需要我们供应链支撑的。

 

我们确实也在思考,如果他们够搞一万家两万家,第一个问题中国还剩下多少家可以找我服务的。

 

目前看来问题不大,比他们肯定多一些,数量上途虎开一两万,天猫开一两万,京东也开一两万,可能中国会有二十万,他们三个加起来开了五六万,或者是二十万,这是第一个。

    

我们也确实目前在思考在探索,也在学习,可能未来我们会联合一些上游品牌做一些这样的工作,不大可能说我们自己说我们搞个快准养车,这个不大可能,但是我们有可能跟马牌轮胎,或者是壳牌,或者是博世。

 

因为最近我发现大多数品牌商开始有这样的念头了,我希望未来快准车服是他们未来最好的承接服务商。

 

天猫养车自己搞天猫了,途虎搞途虎了,未来这个平台上可能长出来五个品牌跟其他合作的甚至是十个,我们有过这样的思考,也在做这样的筹备,目前还处于研究状态。所以找我买我欢迎,不找我我也坦然,没问题。

    

李斌斌:这个我们就不谈二八法则了,20%被别人抢掉,剩下还有80%,数量够了。

 

周总我们也是同样的问题,今年我们300家,明年我们也在往前走,包括跟新康众直营店的合作,我们做这些事情是为了更多支持天猫养车整体的C端策略,还是说我们也想除了支持天猫养车之外,进到一些其他的核心的汽服连锁体系的供应链当中,如果其他的汽服连锁,比如说途虎,因为途虎从来不参加我们的活动,你想不想进去?是想像蒋总那样下面进去,还是想上面进去?这个对途虎估值影响很大。

    

周鹏飞:其实是这样的,这几天问我这个问题的人还挺多的,好快全是今年新康众推的两个新的项目之一,一个是我们汽服的天猫养车,还有一个就是供应链的好快全。

 

因为康众汽配有25年的历史,目前有1100家的网络,全自营的。

 

实际上我们这个行业这种夫妻老婆店或者个体经营者也好,还有十万家做汽配的,好快全的出来,当时我们的初衷是帮助这十万家汽配店进行数字化改造,帮他做一些没办法数字化,在供应链上还有很多挑战,帮他们做这些事情,包括品类补充,包括帮他们做一些ToC的服务的能力,这是我们的定位。

 

从客户的选择上来讲,好快全肯定承担着新康众集团在供应链当中比较重要的任务,就是未来为我们的天猫养车、喵养车认证店提供服务。

     

李斌斌:问到张磊张总这边,去年一年从当时西南部分的重点区域连锁,往全国那边布局,相信你有很多感受想跟大家分享一下,就一个问题,在我们走出西南全部布局,拿了融资之后,杨总对你到底有多大的支持?另外你对杨总又希望提出什么样的要求?你又怎么样回报给杨总过去一年对你的支持。

    

张磊:我先介绍一下我们,实际上我们在四川20年,当然好多人问,为什么你在四川做就可以做全国,你不好好把区域搞明白,你整个全国?因为我们有一个基础,就是我们全国的体系内的兄弟单位同样也是一个生产工厂的原来的一个经销商网络,在全国我们已经深耕了十至二十年了,因为我们有这样的一个全国成长的基因,我们才可以由区域走向全国。

 

刚才我在回答主持人问我的,投资人跟我们的要求,或者给我们带来了什么。我认为投资人给我们带来了资源,钱占比在我特别是Pre A这个钱,实际上不是太重要,因为我认为资本给我们带来的资源最重要的是我们内部公司软实力的打造,由原来区域经销商不合规到合规的一个路径,一个时间的成长,让我们到今年,实际我们做了大练内功,锻造公司内部软实力的一年,我们做到了在合规状态下可以盈利了,这是我们的基础。

    

当然我们要回报给投资人,投资人投我们他不是慈善机构,一定是投我们之前,是追求利润最大化的,当然就是我们的全国的基本盘,因为我们在全国我们的兄弟单位加起来我们差不多有500个网点,实际上我们已经联盟了二十年了,我们就差合二为一了。

 

当然2020我们也没闲着,除了大练内功最重要的工作,实际上我们给我们的兄弟单位赋能了我们的ERP系统,我们的产品类别的百分比的提高,实际上我们在做了一些这样的基础工作,期待着我们的2021由区域走向全,202120222023我们用这三年时间,完成我们体系内兄弟单位的合二为一,形成我们在全国,在1000个网点布局的战略目标。

    

李斌斌:孙总几年了?  孙志荣:28年了。 李斌斌:纪总几年了?纪林茂:五年了。

    

李斌斌:这两个人都在河北,只是打法不一样,孙总是从上往下打,小纪这边是从下往上打,所以我想问,我们就拿河北举例子,你们在外省都在做业务,孙总这边从下往上打,你是怎么考虑的?因为最终河北还是要管遍整个河北的业务,纪总从下往上打,我们对整个地级市,对省会城市我们到底有没有想法,还是就是我们扎根农村,扎根我们十万到二十万人口的农村,问题同时问到两位。

    

孙志荣:斌斌总问题非常尖锐,我们打法是不同的,我们1992年开始以全车配件,我们河北的长城起的家,2014年开始做连锁,做连锁当时我们的想法看到了市场的整个在2014年的时候,做易损件,做品牌件,一般做连锁的很少,我们当时做了两年易损件,因为华利要长久地发展下去,所以计划要上易损件。

 

结果看了整个的中国,2014年的时候大家都知道,只有优配和康众,他们在全国来说也是头部企业了。

 

当然这个行业都是在大的市场,包括北上广,都在大市场里做连锁。我们干了两年,感觉都是这样做批发的话,没有利润的支撑也不好发展,所以我们在2014年开始就打造我们的样板店,打造完样板店之后,在县级市场我们开始了做我们的连锁店。

 

我们在石家庄市,河北的省会,要想长久发展,我们的感受是首先要把自己做强,把自己的店打造标准化,才能长久的做下去,才能给我们的加盟脸有更好的复制。

 

所以华利我们在2014年大力做我们的当地直营店,到现在为止,我们在石家庄有7家全资直营店,现在在河北包括保定、邢台、衡水都是我们的分仓直营店。

 

我们打造我们的直营店,打造标准,建立标准化的这样一个体系,再复制到我们县级的这些门店,所以说华利是直营店加加盟店,是这样的体系,目前在河北在运作。所以到现在为止,我们的加盟店应该有100家了,但是今年我们还在不断的升级,因为加盟店和直营店有很多的不同,所以说直营店好管控,但是加盟店不听指挥,所以说也很难复制,有一定的局限性。所以今年包括接下来我们把我们的标准化还要继续打造我们的团队,我们继续复制,我们的河北乃至我们北方的各个地级市还有县级市场。

    

李斌斌:在省会城市做标准,由省级市加盟到地级市,小纪说说我们怎么从下往上打。

    

纪林茂:2015年开始,我们起初核心团队都是环北京周边的县程,3050万人口,510万台的车,这样一个核算,一个县程应该有几千万的一类异类易损件,县城的信任是人,大城市是品牌,大城市人与人陌生,品牌很重要,到县级市场终端市场,修车也好交易也好,更多是圈子是人。我们在过去五年,目前我们90%以上都是自主品牌,只有10%是国际品牌,其他大部分是国产的,自己找的共产。

    

2015年的几家店到现在150家店,我们也把自主品牌在县城做到今天一个多亿的体量。我们觉得只是一个阶段,我们肯定是从县城打好了基础,一定会有足够的影响力,我们也朝着地级市,包括北京,我们在北京目前已经有6个店了,有两个直营店、四个加盟店,而且今年在昌平还开了一个标准旗舰店,也在做一些尝试。

 

我觉得供应链的打造应该是我们过去这几年的一个核心,是一个过渡。当然我们第一阶段肯定以县城为单位,我们的店主要是加盟,目前有100家以上是加盟店,我们加盟如何去管控,更多是做一些县级加盟店的赋能。比如在今年疫情期间,我们做了将近100场的帮着县城汽配店做比如说像培训,包括搞会销等等,在过去的几年我们大致做了这些事情。

    

李斌斌:从下往上打也是方法,只是想象一下作战地图就比较难画,从上往下打,但凡核心城市都会画个仓,从下往上打不知道怎么打。

 

2014年之前,廖总名字经常在经销商授权品牌上看到,但是今年廖总名字经常会在汽修连锁的年会大会上,优秀供应商,以前都是经销商的名字。第一个问题对泰明顿来说,在制动片品牌极多的市场,你会通过哪些手段获得更大的出货份额?

 

不管是通过更多的汽配连锁的合作,还是把其他企业挤出去的方法,有什么方法,这是第一个。第二个是说他们基本都有自己贴牌生产的动作,他们以前还是偷偷摸摸做的,现在是明目张胆的做的,对于汽配连锁自己做刹车片的贴牌,你到底是怎么想的,是想让他吃个苦头吧,还是说诱导他去做这个事?

    

廖志远:中国售后市场从外资企业进入中国,最开始肯定是厂家大,因为汽车工业上百年的积累,在美国在欧洲。但是说句实话,从现在来看,中国的汽配连锁风起云涌,给我们这种国外的供应商其实很大的压力。你看在座的我今天一眼扫过去,更多的是流通商,包括修理厂。但是我觉得不管怎么发展,汽配是个生态圈,从我来说大家可以共同发展的。

 

从我来讲问一个问题,平台自己去做制动,我怎么看,第一个我可以说他们是对的,因为大背景中国的民族工业在发展,这个谁也阻挡不了。

 

第二个中国民族工业的发展不管怎么发展,拼技术、拼研发,需要更多的时间。但是如果跟平台连锁结合起来,我觉得机会会更多一点,虽然我们在外资打工,我是中国人,我非常尊重民族工业的发展。

    

但同时我觉得泰明顿大家对TMD比较熟,其实我们TMD是三个品牌,这三个品牌是我们高端、中端和高性价比三个品牌整体构成的公司。其实大家可以看得出品牌对公司多么重要,我们的公司就叫TMD,就是三个品牌的组合。

 

作为我来说,我作为泰明顿中国区的负责人,现在有三个战略,第一个把产品做专。刚才各位都说做强,我跟我的团队从不说做强,我觉得作为一个德国企业我做专,集中做好我的制动,我不做别的东西。第二个制动我是高中低通杀,我全部都有。第三个我的产品说句实话,TMD价格是最高的,比我的竞争品牌的价格可能高了10个点15个点,但是我高有我高的理由,我的配方,我的服务体系来支撑我,这是第一个。第二个我们要我们的市场份额,可能会推出一些性价比高的品牌,可能会跟平台合作,是两条腿同时走。

    

李斌斌:你有哪些手段在做或者想做来推动你在连锁汽配份额的提高。

    

廖志远:份额从我来讲我想要高端的份额,在这块其实我们是当仁不让的,去年我们做了一个第三方的调查,我们在保时捷、宝马我们份额最高,奔驰可能是第二第三,这块我一定要抢,包括在座各位连锁,如果说我觉得你们愿意做高端的,我非常愿意跟大家合作。

 

并不是我中低端不能做,中低端我也想跟国内的企业制造商学习,我也可以采取一些合作的模式来做,这块方式比较灵活,包括最近我跟一些平台在谈,我们众筹的模式也能做,就把我制造优势、研发优势、品牌优势拿出来,你把你的渠道优势拿出来,大家一起来做一做,满足中国消费者。份额不是靠抢过来的,是靠品质服务的提高自己走过来的。

    

李斌斌:核心至少不反对汽配连锁跟国内零部件,包括不反对泰明顿跟高端的品牌结合,推出自己的产品,这是廖总给我们的爆炸性的结论。赵冰总在下面,我想补充问一下,你们OES那块地方这块稳固,像蔡总鼓励越来越多的汽配连锁从4S店抢夺客户,泰明顿是想自己也搞一个汽修汽配的连锁认证体系,还是根本觉得这不是一条正路?OESOEM虽然好像鸿沟很小,但是很难跨过去,先问廖总,赵总如果反对你可以举手。

    

廖志远:OES业务这块从我个人来讲,我认为挑战非常大,因为OES是个体系,说的这个体系从零部件供应商到4S店,到终端车主,是有一个链条的,你单个去切入,你要切整个链条,整个链条会有一个反弹的弹性,我认为挑战蛮大的,个人观点。

    

李斌斌:我跟蔡总私下交流,他说新康众这块有点难度,但是新康众加天猫养车就容易了。

    

赵冰:就我看来,我认为主机厂做独立售后应该难度不是很大,因为我们在欧洲已经有成熟的经验了,我们出得来,但是我们出得来也是有限制的,我们只能做一些易损件。

 

实际上当我们看美国的四大,我们会发现美国四大大部分也是易损件,它的深度是比中国要深。

 

就是说我们认为我们出得来,我们有产品的优势,我们有成熟的管理修理厂的经验,同时我们在中国就像刚才廖总说的,要本土化,我们采取了合资,所以我对出得来非常的有信心。但是还是那句话,我们也只能做易损件,然后随着中国车龄的增长,我们会做得深入一些,比如说启动电机、发电机、压缩机,我相信未来五年十年我们会做,但是其他品牌的车型件我估计我们也做不了,这是我的补充。

    

李斌斌:我想先问问蒋总,像我们这样一个知名的易损件跟横向件的汽配连锁,你是受了多大的压力跟压迫或劝诱,你才决定进入全车件的,对这件事情你觉得你未来三年会遇到的最大的困难是什么?

    

蒋仁海:没有压迫,客观讲真的没有压迫,就像我做电池转型做配件供应也没有压迫,我认为我们的定位就是一切为了修理厂,是我们的初心。你可能会发现我们这个平台上连手套、升降机都会买,凡是我的客户同样一批客户,有需求的产品我都会上,所以在一个阶段内,快准比较怪,人家做加盟连锁,用自主品牌,我们大多数国际品牌,连锁品牌康众第一我们第二,我们也卖得很好,我们作为客户需求的角度,作为供应链的基础设施,全车件是他的需求,他有这个需求我们就要怎么样去更好的满足他的需求,这是第一个。

    

第二个我们通过易损件作为基础设施,1500个前置仓连接了4万家以上的修理厂,很顺利的是可以把全车件上下游给连接起来的,当然全车件我们做的不是自营,我们做的是撮合交易。

 

为什么说后面全车件比例会更高一些,这个说句实话,没有科学依据,都是听有人说的,行业所有人说全车件应该比易损件大一点,我也是这么听说的,我没有依据说调研出来一定全车件比易损件大多少,不知道,大家都说全车件量会更大,随着时间的推移,全车件的量就会大于易损件,是这样来的。

        

李斌斌:周总所负责的好快全正好站在所有模式焦点中,既是康众所谓的加盟店的开始,也是我们整个新康众体系进到我们的地县级市的开始,又是我们让我们原先的新康众的直营店从店转到仓的一个开始,所以说站在这样一个历史拐点中,您说说您所带领的好快全到底是什么样的形态整合这么多的资源,因为新康众原先都是打市级市的,怎么往下打,以及怎么解决新康众原先的基因,更多是直营控制,就像前面孙总说的,直营难管,加盟好管,三个问题同时问到你这里。

    

周鹏飞:斌斌现在问问题质量非常高,去年我负责康众汽配的业务,我当时批邮件批不过来,钉钉审批也审批不过来,我做的第一件事情是把审批权下放到大区经理一层,这样我的时间会更多一点。

 

第二个是去年我们做的最大的一个变化,就是原来叫汽配店,我们叫店,包括我们现在还叫店长,但是我们去年推行的是店要变成仓,这个有几个考虑,第一个是我们运营策略的考虑,它以后更多是做服务,从经营到服务。第二个2019年我们开始上了轮胎。康众变成新康众以后开始上油电轮,经营品类更多,要求服务更多,这是我去年在前置仓得到的一些感悟。

    

去年7月份我在公司核心管理会的时候,我觉得我要去做加盟连锁,所以当时我们核心管理层就在讨论这个问题,我去了一趟云南,我们当时在云南开了一些直营店,我去了一次加深了我对这个事情的判断,加速了我们做这个事的决心。

    

好快全的定位我讲了好几次了,跟老蒋老宋的加盟形式不一样,他们有货,好快全没有货,好快全更多是品牌管理及运营公司,好快全所有货都是合作伙伴的货,这是第一个点。

    

第二个点好快全不要求授权店或者加盟商,我不禁止它外采,它可以外采,你觉得好快全给你的供应链没有优势没办法让你挣到钱可以外采,你觉得我油贵可以去采油,你觉得我刹车片贵你可以去踩刹车片,没有问题。

 

因为我走了一圈市场,很多加盟商要求所有的产品都要从总部进,但实际上前面有一个店卖的是总部的产品,后面还有一个仓卖的是外省的产品,基本都是这种形态。所以我在设计的过程中,品类我就没有限制,你觉得好快全给你带来的品类有竞争优势你能盈利你从总部采,没有这个优势就从外部采,而且我们会介绍你外部,我们做了友商在线,你可以在上面采。

 

但是从数据来看,目前总部采比例还在60%以上,说明我前期在合作伙伴的选择上,还是做了很大的选择跟筛选。

    

到6月份,我们第一家授权店开起来,到现在有50家店,而这50家店全部盈利,有些店第一个月就盈利了,我们第一个加盟商我还特意拜访过他,他加盟我们就上了两个品类,一个电瓶一个刹车片,电瓶当月卖了三十几万的货,挣毛利九万,他觉得很夸张,因为这个地方的差价还是有的,所以他又推荐他第二个朋友加入进来。

 

所以我们现在的定位包括下沉,更多的还是那句话,就是帮助我们存量的汽配店或者是单一品类的经销商进行数据化的转型,然后我们输出品牌,输出系统,输出优势的供应链,来帮助他。

    

从我们现在下沉的结果来看,确实我当时判断是对的,当地的客切和当地人脉不是我们直营能够下去的,我们现在做的这件事情更多还是我们存量市场对于好快全的选择,它是一个能够真正帮助到我们这些汽配人,帮助我们以前单一品类经销商去进行转型,让他活得久活得好的一个事,我是这样去定义它的。

    

李斌斌:还有两个问题,你们三位都是从区域往全国走的,统一个问题,张总我们区域做全国跟当年康众有点像,不断的整合各地,华利我们走全国是怎么走的,小纪这边因为我见他一次他变化一次,你从河北做全国又是怎么走的,你们三位区域走向全国各自用了什么特别高的高招?

    

张磊:因为我们由区域走向全国,还是建立在我们自己从汽配行业这二十年,全国我们基本盘的基础上走向全国,当然我们走向全国因为我蛮认可刚才周总聊的康众的好快全这样的合作,它的加盟。

 

实际上我们在2017年,我们已经定好我们的战略的商业模式,就是直营加加盟。当然我们对我们的加盟商实际上我们是根据市场这个阶段的需求来采购我们他认为优势的产品,他原来经营的还是原来经营的,我们只可以给他做锦上添花,这是一个我们来由区域走向全国直营加加盟。同时我们在做直营加加盟,实际我们设定了四个字,叫远交近攻,远的地方交朋友,近的地方建立自己的直营前置仓和直营服务团队。

 

因为我们直营前置仓设置是在全国的地区级以上的城市要有我们的前置直营门店和前置直营仓。因为我们认为要想服务好我们的加盟商,我们的加盟商一定是县乡镇,当然离县乡镇最近的一定是地区级的城市,我的团队跟我的仓跟他的服务半径是最近的,我认为捱着加盟商最近才可以服务好加盟商,可以让加盟商赚到更多的钱。

    

再有一个我蛮认可廖总讲的国际品牌,因为我们涉及到三个大类,一个是国际品牌,一个是国内民族一线品牌,再一个是我们的渠道内的自营品牌。

 

我们用这三个产品线可以打通一二线城市,同时也可以打通县乡镇,因为县乡镇需要的高性价比的自有品牌在县乡镇有它一定的优势。当然在一二线城市,针对国际品牌和国内一线民族品牌是有它一定优势的,我们通过这三条产品线,我们把它在每个区域采取不同的产品,SKU的配比,来扩张我们全国直营门店还有兄弟单位的并购,再加上我们加盟门店的赋能,这方面来做全国,这是我们的方式。同时我们配件现在我刚刚弄明白,原来我做配件做什么?做易损件的,包括做全车件的,现在我弄明白了,就是卖汽配的,不分易损件也不分全车件,只不过在中国特色发展道路上,中国才有了专业的易损件经销商,当然这也是个外国车,我们针对品类的设定也设定了三大块。

 

高频一类二类易损件自建,中频技术件我们选择跟生产工厂做战略协同,低频我们认为是全车件,因为做易损件的我们由刹车片开始、滤清器开始,常见的让我们找的差不多了,接着我们再找中频件,最终我们一定利用全国这一千家汽配城的基本盘,这是基础,一定在每个汽配城有比较优质或者特别优质的全车件,我们叫高频自建,中频协同。

    

IT我坚信一个道理,这次论坛说数字化,实际上我对整个信息化我理解的是这三个,第一个先数字化,第二个要在线数字化,第三个要在线标准化,要数字化标准化,最后才可以做到智能化,一定是跟着我们现在汽后市场现在基础太薄弱了,说白了,汽后市场这片道路还比较坎坷,不那么平坦,真正的豪车法拉力过来不见得跑得快。我相信用时间沉淀成长,让我们汽配让我们在这个行业一路砥砺前行,谢谢。

    

李斌斌:说得比周总还要好,请孙总。

    

孙志荣:首先华利做了28年了,我们的优势是什么?我们28年的客户群体是全车配件的客户,所以说华利刚才这个话题今天确实我们提前没有沟通,我们全配件的客户刚才我一直在想,我们客户群体到底有多少,刚才我算了一笔账,将近有一万家客户群体,这就是华利的资源。

 

华利有我们的品牌影响力,因为我们也是一步一个脚印,我们实实在在做到了现在。包括我们的直营店,打造我们的标准化、规范化,还有华利的企业内部的一些团队,包括我们的门店,大店、中店、小店,都有我们门店内部的专业的标准化的管理模式,甚至说华利我们现在的直营店没有赔钱的,所以我们现在在打造社区店,四个人的社区店的标准化的运营模式,所以华利我们的客户群体使用的是我们现在的标准化的规范化的这样的管理模式,来吸引包括我们全车配件的想发展的,在当地又有我们的修理厂客情的这些客户,这第一。

    

第二,当然包括现在又有各地找我们的,很多其他同行业来找我们,认同我们华利的品牌,认同我们是实实在在一件事一群人把汽配做好。华利第一我们现在有全车件客户群体,还有我们一些易损件的群体,我们来扎根河北,辐射北方,当然全国有缘的朋友我们一起来做,谢谢。

    

纪林茂:我们目前已经把华北地区基本做出一个样板了。实际上我对汽后市场的认知不如头部企业看得这么大,我做的一个分析是什么?易损件一共一年就有几千亿,当每家占到10%左右的时候就几百亿了不得了,但是还有这些平台,我觉得五十亿到一百亿的中级目标完全是可以实现的,这是关于这个宏观的目标。策略我们有几种方法,第一我们现在已经在和山东还有东北哈尔滨和长春已经在做同业的联盟,我们叫航邦汽配联盟。

    

先说人,我们有几个基础,我是河北清河的,第二我是做全车件转型过来的,全车件领域全国有很多朋友,都是接下来在整合的机会。从货方式我们第一是自主品牌,第二我们马上在河北清河投资一个滤清器的工厂,我们要把我们的产品一类易损件单品类做成多品牌和多级别,走出我们已有的区域向外的时候也是做一个融合,比如说同行如何做易损件如何做全车件,我们可以用我们三种品质做组合,产品统一,我对这个要求比较高。我们在过去几年,尤其今年跟我们联系特别多的同行,加入我们我们提的条件特别多,虽然是个联盟,但是门槛不比连锁低。

    

模式来说,从产品这一端,我觉得是核心,然后是人的模式,再接下来就是体量,我们目前采用的是合伙人模式,打造一个联盟的供应链的平台,这个平台是一两句话说不清楚,先这么说,采用的是合伙人共建共享的平台模式。

  

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