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快报|圆桌对话:行业进入第3个十年,流量、价格、工时费将如何影响门店价值?
日期:2020-12-02

 

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本文为 上海联擎董事长 张成勇、连顺汽车科技 董事长 易法坤、兔师傅合伙人 金许泽、汽车超人副总裁 江月平、西安卡尔董事长 李建平、驿公里科技业务合伙人 章江锋和对话主持人汽车服务世界主编吴骏 在2020(第十届)汽车服务世界大会-连锁发展国际峰会上的发言实录,如有出入,敬请谅解!


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主持人:首先对大家表达感谢,在上场之前我们胡司令专门找到我想跟所有在场的伙伴说一声感谢,这个酒店为了保持消防通道不能加座,再次对大家的到来表示感谢。


我们初步拟了五个话题,这五个话题跟市场还有行业的关联度会更大一些。


小保养价格战,有没有价值,门店要不要跟?


第一个问题是关于小保养的,我们知道小保养的价值战在行业里面如火如荼,我们也发了一篇文章叫《小保养消耗战》。


我首先想讲的问题是关于小保养这个业务,我们认为是整个行业里面几乎所有门店都会做的,这个业务要不要打价格战?如果行业都在打价格战,我们作为一员要不要参与?另外已经打成消耗战了,你的参与有没有价值?这是非常有意义的话题,首先请兔师傅的金总回答。


金许泽:其实这两年我们汽车后市场一直在炒保养大战,自古以来有一句话叫做得中原者得天下,不管是在自古的战争年代还是现在的商战。前两年汽车销售在郑州也是打的比较火热,像奥迪、通用、现代其实前几名都是处在郑州的这些4S店。这次报道出来的保养大战也是源自中原,我们身在其中也没有感觉到太大的战争的感受。


需不需要跟?我们在2017年做了首次保养一次送一次,我们发现不管是连锁品牌还是单店都能看到保养一次送一次的跟进,这是我们2017年做的。


我们试想一下要不要跟,对于门店来讲首先要看自身的资金实力或者是供应链能力,既然某些敢做58,我们首先要看做58是怎么做的,他的供应链能力或者他做多长时间,这个账一定要算好,我们不能盲目跟。


另外站在客户的角度,客户需要的是低价吗?从现在各种数据得出的经验,其实现在大部分保养的客户70%左右还是在4S店。4S店距离又远价格又高,保养的时间也比普通门店时间要长,从便利性上、价格上并不占优势,为什么还有这么多的客户选择4S店?


这就不单单是价格能够解决的问题,其实客户关注的很多方面,比如说便利性、客户的信赖问题,服务质量、产品质量等等都是客户去关注的,所以我们不能只去关注某一个企业某一个品牌打出低价格我们就去盲目的跟从。


我还有一个业余的身份是赛车手,我们总是关注别人的时候你一定会出问题,所以我们一定要自己过好每一个弯,打好每一个方向,这样的话才能把自己的车开好,把自己的企业经营好。


所以我们还是要从自身的客户体验、供应效率还有供应链去做管理、优化和提升,才能做好自己,谢谢。


主持人:金总的看法还是要结合自身,但是从我们观察的角度来说,为什么会打的如火如荼的核心原因还是因为小保养作为一个入口是无法忽视的。


再请到卡尔的李总,关于小保养行业这么多年来打的价格战,作为区域的连锁是怎么看待和应对的?


李建平:关于小保养的价格战,我认为这是经济的一个必然规律。因为我们中国改革开放30年,大家要从本身市场经济的走势来看,从开始整体上来讲市场的需求非常大,所以各种各样的产品在市场上的利润都是有保障的。


用一句俗话来讲,第一个十年是躺着挣钱,因为那个时候只要考虑产品,不会考虑价格,因为价格是不透明的。第二个十年是做技术和服务。


第三个十年要准备价格战,因为透明了,价格战的同时也得有服务和环境,再打下去的话利润越来越薄,工位的利用率越来越高,而且还要考虑精细化的运营以及坪效各方面的问题,所以我觉得价格战是必然的,谢谢。


易法坤:我的观点还是理性,如果你是处于挑客的时代我觉得不用跟,如果客户不足,或者处于获客的时代必须要跟。哪怕现在不赚钱最起码播下了一个种子,

通过小保养、低价能够吸引他过来获得客户的流量我们进行二次开发。


就看你的店面现在所处的状态,如果还在缺客的话可以跟,如果已经可以选客了就把你的主要精力放在你最重要的客户身上就可以了,这是我的观点,谢谢。


如何从流量经济转变为单客经济?


主持人:第二个话题是汽车服务世界的一个观察,我们这个行业最怕做成流量经济,因为我们这个行业是熟客经济,是三公里圈的生意;但是我们这个行业也最容易做成流量经济。


今天来看我们特别需要提的就是怎么样成为一个单客经济,这个问题我特别想请张总回答,张总是第一个跟我讲他每天盯着一个数据叫“单工位产值”的,张总您在算您的账的时候怎么看流量经济和单客经济?


张成勇:单工位20万的这个事是我们内部提的,不是对外宣传,我觉得对外宣传没什么意义,我这两年把门店管理是交给团队的,我做社区门店做了四工位左右,而且是上海市比较好的地段所以我能提这个口号,每个企业不一样,不要提一样的口号。


我们现在正常做到的单工位10-15万,四工位的话是做到60万的产值,进一步要对团队有要求的话是20万。这个20万不是拍脑袋的,我们同行交流过是一个值得赶超的目标。


另外关于流量跟单客怎么看,这是辩证的,流量我也要,因为我把洗车美容砍掉以后,我希望有新增的客户进来。


前几年我加了点评网,我有两家店,长宁区一家店在点评是第一名,浦东新区的店是第五名,长期保持着口碑。点评每个月进来的客户有六七个。我要的是取代洗车的流量,但是有没有本事留住是靠内功的。


我们抓的是技术能力和服务能力,凭你真正的内功。这些流量客户进来以后,你能沉淀出一个真正相信你的客户,这才是你真正需要的。


我前两天去浦东店,副店长很兴奋的跟我说,天猫引流过来安装刹车片的,结果我们的技师跟他沟通得很好,一辆宝马车,查出问题修了一万多。


流量我是要,但是本质是你的技术能力和服务能力,把这个客户留得住。而且我们提倡不能坑蒙拐骗,一定是真正出问题我们再修。流量也重要,最核心的是你的真功夫。


章江锋:这个话题站在洗车这个细分领域,我们客单价做得很低。


我分享几个数据:第一个我们现在一个月月均洗车频次最高的群体是网约车,以前我们门店洗车单月在1.6次左右,我们现在上的智能洗车,月均洗车总量在两百万单以上,平均到个人头上是3.2次左右。


我觉得从流量经济向单客经济转化要抓住两个点,第一个要让客户有信任,第二是满足客户需求。要做到这两个点,回到本质来说其实就是客户满意度。


我们后台有一套体系,每天的洗车客户都可以对这次洗车进行评价,然后我们会针对这个洗车的评价去做产品的升级改造,每周开周例会的时候就会把客户复评排名前三的问题全部拿出来,给到技术研发部门的需求就是解决复评前三的问题。


如果每次都能把这些问题解决掉,客户的满意度就会上来,我相信单客的能力肯定就能上来。


如果把这个问题回归到修理厂这个渠道来看,无非几个点,第一个要做好客户上门时的服务态度;第二要提高服务效率;第三就是服务品质;最后才是定价的问题。谢谢。

 

主持人:我想再问一下章总,方便透露一下驿公里目前布置了多少的网点,每月大概的洗车量有多少?


章江锋:我说一下11月的数据,11月的总单量是240多万单,全国在营的门店是1608家店,单日的日均洗车量是接近8万,当天最高的已经过10万了。


主持人:刚才问这个问题也是站在内容角度的观察,我们发现这两年洗车这个业务越来越场景化,不同的门店对其不再简单定位成入口项目,所有的门店对于洗车业务也正在重新的再定位。

  

门店如何从赚产品差价转变为赚工时费?                                                                                            


我们进入第三个问题,第三个问题对话的是金总和江总,门店如何从赚产品差价转变为赚工时费?我们提这个话题是出于媒体的担忧,刚才讲到这个行业最大的矛盾是供需的矛盾,第二大的矛盾是赚不到工时费的问题,关于这个问题大家是怎么看的?


江月平:现在互联网经济这么发达,信息这么透明,每个人都有各种各样的渠道可以获取到信息。比如说保养、维修或者相关的配件,现在通过抖音、百度等等都可以获取到信息。


早期商品的差价是因为信息不对称,而且车主寻知的意愿不是很强,因为那个年代的车主要么是老板,现在都是工薪族,整个消费群体在改变。


包括用户画像,其实我们未来服务的用户是00后、90后的消费群体,我们也在做用户画像的深度研究。未来我们服务的对象是谁、谁帮我买单、他买哪些单?


从这个方面我们会琢磨产品经济的时代已经过去了,怎么获取工时费,这不是单纯的工时费的概念。比如说服务行业有一个叫峰终定律,哪几个触点是他能够感知到的,这方面我们要做服务的深度的研究。


我们汽车超人有9大服务触点,这几个点哪些是高哪些是低,通过大数据就可以呈现出来,这样的话他可以为他能够感知的好的地方去买单。


举个例子,海底捞大家在坐等的时候他有小的服务给你,客户进店的时候他的感知就跟别的服务不一样,在服务的过程中可能有甩面的动作,这也是他能够感知到的触点,所以对他的评价会很高。真正的菜品大家在吃的过程中并没有觉得这个菜品比其他的火锅好吃很多,这就是服务,服务是有偿的,通过组合的方式呈现。


主持人:从汽车超人的角度来看,门店如果单独把工时费列出来,跟4S店对标的话,它的定价几折您认为是合理的?


江月平:今天听了很多前辈的讲连锁怎么干,国内目前没有一家做得非常成功的大型连锁,4S店有一个主机厂的背书,所以说用户信任它。


虽然它贵,它不透明,我们进到4S店第一个他的服务接待很好,所以他的工时费会很贵,现阶段我看整个汽车后市场,没有人说工时费我要对标谁谁谁,只有通过不断的改造服务,提升现场的环境,到这个阶段你的价格可能超过他。


因为你的服务更加便捷,更加专业化了。


金许泽:其实能不能收工时费,我觉得是供需关系和客户认为价值的问题。


我们兔师傅一直是有工时费的,客户会不会认同工时费,会不会为工时费买单其实就是你有没有这个价值,对于客户付费来讲,你没有价值再便宜可能都不会为你付费,但是对于很多的消费来讲即使价格很高,客户认为有这个价值,他就会为这个付费。


所以首先我们要做客户认为有价值的事情,比如说像兔师傅就在一些细节方面,拿洗节气门是非常传统的做法,我们拿抹布或者卫生纸擦擦,但是这个很多时候我们就为客户免费洗了。


兔师傅我们一个是用专用的清洗剂,另外,我们会为这一块清洗布花费很多的时间选取洗节气门的布。


我们会做这样的动作,就是让客户能够真正的感受到细节的力量,他才会为这个服务买单。


我们这个企业能不能改变汽车后市场的现状,首先是能不能大幅提高行业的效率,能不能给客户带来足够高的价值,能不能给客户带来很好的体验,这是检验能不能让客户为你的做法买单的。


主持人:想问一下工时费的标价相比于4S店店是大概怎样的标价?


金许泽:同品牌的应该是4S店的60%,是没有4S店高的,其实我们的保养价格并不比市面上的一些小的修理厂低很高,我们是相对比较合理的收费。


(观众互动)孙力:我可以告诉大家车主是愿意付工时费的,是我们认为车主不承认我们的工时费,这是我们认为。


到今天为止我们说工时费还在讨论是不是收工时费,我告诉大家这是个伪命题,我们靠养护、靠车间赚钱,超市是卖货的,他还收送货费,我们干活的人连工时费都不敢收,我们这个行业永远成熟不了,现在大家不必要探讨应不应该收工时费,而是怎么样才能收到对等价值的工时费。


至于说标出工时费,我很讨厌听到两个字“免费”,千万不要免费,你不收钱不代表免费,免费是没有价值才免费,我可以标300块钱的工时费,我可以对标4S店我有6折的标准。


但是我今天开心我可以送给你,我送给你300块钱的工时费,不代表我免费,这个概念我希望所有从业人员一定要有这样的姿态。


我告诉大家最痛心的一件事,如果大家都会收工时费的话,我也不会这么快退休。


汽修连锁有没有资本价值?


江月平:其实这是大家今天来这里的目的,干连锁的最终的终局都想往那里走,生意的本质还是要盈利,今天所有的大咖都讲单店的盈利模式形成之后再去做连锁,在连锁之后最终的终局大家都是想做一个从个人的荣誉感也好还是成就感也好能够创造一个上市公司,这个就需要投资了。


整个汽修连锁有没有资本价值?其实空间还是比较大的。有几个板块,第一个汽车超人从2018年跟阿里拆分完之后,我们把我们的供应链、系统还有相关的认证门店打包跟阿里合并为新康众之后转型做汽修连锁,其实我们的终局也想往这个方向走。

生意的本质就是挣钱,如果说开连锁不挣钱,那我们存在的价值就没有了,生意的基本就是盈利,在盈利的基础上要把财务模型跑出来。


汽车超人今年开始做运营平台,中间有几个板块,第一个板块是门店的运营成本,第二个是系统或者叫智慧门店,产业里面还有汽车服务的金融产业。


因为我们有一个金池,我们跟子公司搭档给车主提供金融服务,很多板块都可以形成独立的资本运作。


比如说超人学院,未来整个后市场是缺人的情况,这些人从哪里来,怎么标准化的输出,这个在球队里面比如说转会一个球员多少钱,租借一个多少钱,这些都有很大的想象空间。


比如说在门店侧我的机棚数量大的时候,它的价值除了门店的盈利他是能看到天花板的,但是他背后的用户的数据、保险的数据等等,可想象的空间还是比较大的,汽修连锁投资的价值还是有的。


 未来整个赛道里面可能有做供应链出身做连锁的,有做运营出身做连锁的,也有走供应链+门店等等的模式都会有。大家在不同的赛道去跑,最终资本亲睐哪个板块,比如说供应链获取资本是最快的,因为他们看到了短平快的效率。


张成勇:讲这个话题我简单介绍一下我这两年做的事,我是2017年开始跳出运营门店这件事,站在行业角度做一些对接工作,也主要是对接一些头部企业,华胜第一轮融资是我帮着对接的,包括手上现在还在做一些头部项目,跟投资机构打交道比较多,所以我多讲两句,大家来还是要看看自己的方向在哪里。


有几个点,第一从欧美成熟市场来看,特别是美国市场,什么叫资本价值?资本价值就是资本市场对你的认知、认可度。


资本市场对汽配连锁认可度远远大于汽修连锁,欧美市场经过50、60年自由市场竞争沉淀下来的结果是有规律性的,我们不能照搬,但是它的规律性的东西我们可以参考,所以真正成熟的资本市场对汽配连锁的认可度远远高于对汽修连锁的认知度。


四大汽配连锁最差的150亿美金的市值,好的300亿美金,在美国市场有一家汽修连锁门罗,门罗才一千多家全直营店,7000万美金的盈利,给的市值是20几亿,这就是现实。


回到国内来说有几个方面,第一是对创新型的汽修连锁认可度非常高,比如说途虎,途虎是基于互联网和数字化驱动运营的加盟连锁体系,但是给他的估值是以高科技公司来估的,对大部分的传统的汽修连锁资本对他的认可度比较低,这个认可度低不是说他不愿意投,而是与他本质的逻辑不匹配。


比如说一个主流金融机构,他存在的期限是7年时间,特别是早期机构,早期机构投一个项目五年必须要退出,五年退出好的基金要求8-10倍,一般的要求5-6倍。


也就是说投了一个企业五年以后要翻8-10倍,我们都是开门店出身的,基金这个倍数如果扣除正常的运营成本,年化的回报需要40%左右甚至更高。


我们是开汽修出身的,汽修一家好的运营门店从开店到盈亏平衡半年到一年算好后面开始盈利,做得好的门店年化净利润15%-20%是非常优秀的。


15%-20%的净利润还有很多不规范的,正规机构投你扣除合规成本打掉一半,也就是将近10%的净利润。


我们汽车门店做得好的10%的净利润跟正规机构要求40%的投资回报是不匹配的。所以,会看到很多主流的投资机构说我想投但是我投不出。


投资有两个主题,一个是主流的金融机构,还有一个是产业投资人。我们汽车后市场一个很好的机会是进入了大整合的阶段,我们主要的投资人来自于产业资本。


如果你是属于区域连锁当中做得比较优秀的,恭喜大家,你们有机会,这两年产业资本会来找你,但是整体的估值水平不会像汽配连锁这么高。但是你要具有一定的产品投资的逻辑,实际上是现在这个历史阶段造成的,行业处于整合阶段的时候,产业资本会来找战略,这属于战略投资,它的战略投资意义在于本身企业的资本价值的意义。事实上现阶段是对区域连锁头部企业是一个很好的机会,大家珍惜。


但是回过头来对行业内90%以上其他的企业,你就扎扎实实好好开店,你争取挣更多的钱,你不要太多去想资本上的事情,我看到有同行被人忽悠,借了钱拼命开店,以为资本会投他结果崩盘崩掉了,这个很可惜。


总结几点,汽修连锁板块它的资本认可度远远不如汽配板块。现阶段行业进入大整合,产业资本会来找你,一些优质的特别头部的区域连锁产业资本一定会来找你,对于大部分的人来说你认认真真的挣辛苦钱。


主持人:张总有提到过一个现象,张总经营的是社区店,但是最终张总在内部沟通过程中把洗车业务砍掉了,背后是什么样的思考逻辑?


张成勇:这是每个企业的定位,原来我们定位在中高端的社区直营,我们是中高端社区保养维修的江心门店,这点我受领总启发的。


我的门店位置很好,我原来做的大而全,弄的店长整体在洗车,专不了,我很想专,我创办这个公司本来想做专业的保养维修店,不想做洗车,术业有专攻。


2006年2月份开的店,那个时候不洗车你很难生存,砍掉是迟早的事情,每个企业把自己的事情想清楚了以后,你的动作就会很简单,你就下决心做就可以了。


当时我说洗车、美容砍掉,意味着将近十几万的营业额,一个四工位的店要砍掉十几万的营业额,店长有时候也受不了,也是花了好长时间才说服他们,砍掉以后你更专注干你该干的事了,每个企业根据自己的实际情况调整。


主持人:其实这个问题我相信很多店面也会面对,就是怎么样做专做全,在行业媒体的观察角度来说,如果是做城市连锁的话,最终还是要做全的,但是从单店的角度,需要根据自身的定位。


再论单店要不要选择加盟?


易法坤:单店要不要加盟,答案是肯定的。


我们做汽车售后的连锁,我们前面有很多的先例,包括酒店、餐饮业,你们现在再去做一个酒店的时候还做单个没有品牌的酒店吗?一定是做连锁的酒店。


单店怎么跟市场竞争,你没有产品优势、价格优势、人员优势、职业规划优势。我们经常说大连锁,人家是全方位的轰炸和竞争,比如说天猫,人家有空中的客户降下来,你都不知道。


今天一天就来了30个客户,这是空军,陆军你要什么最多明天给你送到,海军是人家下面有大数据,告诉你明天有什么样的活动,海陆空全方位跟你打,单店你只要想做得更好的必须加盟,这是肯定的,如果你说只要混个饭吃就可以了,那是没有未来的。


所以你必须加盟,这个事不用质疑,只要有梦想就加盟吧。


主持人:卡尔汽修是西安连锁的前三强,做得是非常优秀的,今年最终开了天猫养车店,两条腿在跑,也做了加盟,但是这一次是加盟别人,李总您是怎么考虑的?


李建平:可能我是目前在这里面比较少有的是从1991年干到今天,我从20多岁干到54岁了,在行业中沉了30年,这30年中我经过摸爬滚打才走到今天。


所以,我非常清晰的看到行业每一个时期的走势,基本上是十年一个波段,最后一个十年就是2020年,实际上是大连锁加盟的一个起点。


我是从1991年开店的,到今年马上30年了,从2020开始,这次来参加峰会,会场上各种各样的包括京东、天猫有很多大的连锁来了,连锁占了这样的台面,我想请问一下地方性的连锁有没有可能站到这个展会上,没有这样的财力物力和宣传。


我自己走过这30年,过去市场经济的情况下你可以在你的区域保护内做你的区域连锁,你可以做你想做的事情,但是今天你还能做吗,海陆空都来了,是不是要尝试打开自己。


其实我们在这之前也做了很多尝试、比对,发现区域性连锁还是有一定的弊端,我们怎么保护好这块阵地,怎么选择跟合适的对象联姻,什么叫合适的对象?就是个人站在个人的立场上看我跟哪个联姻比较合适,我的需求是什么,我怎么去做。


今年我翻了几家天猫店,其中的原因我想说一下,因为我们的区域连锁不够强大,没有强大的海军空军,我们还只是一个陆军,但是陆军你所保有的优势渐渐没有了,包括你在管理你的团队的时候,你欠缺很多管理的方法与手段。


打个比方,我们加盟天猫以后,现场管理、现场要求的流程是用视频化监督。


我们再举一个小例子,我们碰到一个找茬的客户,可能因为天猫太大,他专门找大牌的茬,我敢说找卡尔的茬对了我跪着服务你出去,错了我收拾你。


但是找天猫的茬我就软半截,没办法强中台管理,我就得认真分析是不是我们的对与错,看到这个客户从进店我店里20多个摄像机,每个摄像机高清录制,来了以后做了一个保养说后杠给他划了,就是赖这不走,我们就打开视频系统给他看,真的没有任何的触点触你的后杠,而且你进店的时候已经锁定了你的后杠是有划痕的,在这样的情况下像这样的客户都不想走。


我的意思是说在今天这个系统中,我们有时候可能顾及不到现场管理,现场客户投诉管理,我们也在做线上的管理比如说本地化,有客户投诉的非常不讲理,同时我们也可以把整个的市场视频管理打开给他看,让他看我们没有做错,我们也会对我们的流程进行监督,同时天猫的中台线上完全在监督。


这是一种,还有很多的空军的优势,这是我们在学习,竞争到今天了,刚才都讲到工时费以及价格战,越来越多的例子告诉我们我们的利润来来之不易了,在整个过程中你肯定遇到了你没有足够的利润来保证你养很大的中台。


大家看现在有两千家店的平台他是什么样的管理,你有十几家的平台是什么样的管理,你不可能请到更高的管理团队来做这样的事,这是一个。


还有一个关键点,我大概是2010年才回归到我的企业,我作为一个行业的老人我敏感的觉得未来一定会有强大的供应链进行整合,肯定会使用价格战围剿你,不管是什么样的品牌,不管是什么样的地区连锁,将来一定会走到更大的连锁。


谈到做到供应链的整合,价格马上放价低,包括标准化各方面,我们的企业一定会在这个时候遇到问题。


我是前一段时间在地区化的管理平台整合的时候,我给我的团队开了一个会,我把店长全部叫在一起,我问了一句话,我说我大概在2012年是不是重复提这个问题,现在来了没有,80%-90%全部认证,价格战、人员争夺战,供应链整合,7、8年前我都预料到了。


今天我也要接受符合我的企业需要的模式,当然了我加盟天猫是锦上添花,天猫是做能量的增长部分,我们的连锁企业需要的赋能。


我们卡尔加盟的几家天猫连锁店,其实就是在天猫连锁里面找到我们做不到的东西,提升我们的整体管理能力包括思维,包括通过供应链以及SaaS各方面的打通,将来肯定地方性的品牌就会逐渐消失,都在大船里,在大船的位置是什么,要看自己的造化了,区域性连锁不管怎么样它的风险是极大的,因为你的背后是资本、供应链,是各种直接到终端的整合,所以我认为这个时候可以试试水了,找自己合适的港湾,这是我们卡尔的选择。


主持人:作为行业媒体,我们认为我们这个行业如果用30年来看,10年的跨度来分的话,我们认为第一个十年是以技术为驱动的行业发展,第一个十年只要技术好。


你说躺着赚钱也是,只要技术好的那一拨都是这个行业的头部。换个说法也可以,第一个十年行业的头部基本上是技术的头部,在第一个十年里面我们会发现这个行业里面出来了专项专修,因为只有做到专才能技术足够强;


第二个十年这个行业是管理驱动的,我们去看所有在全国或者在各区域做得最好的头部都是管理最强的,包括在座的路路通代表当地管理的最高水准甚至是行业的最高水准。


在这十年里面出来了流程化、标准化、KPI的考核、还有团队之间的PK赛,我们发现第二个十年里管理最强的企业和头部企业是完全重合的;


第三个十年是科技最强的成为头部企业,在这个时间里面我们会发现SaaS系统、数据发展迅速,这个行业正在讲在线化、数字化,背后是跟科技密不可分的。


可能不是每个店面都能把自己做到科技最强,我们作为门店来说做到根子上还是服务。但是对于门店来说,如果按照十年的维度来看,真的是需要更加开放式地看待这个行业的发展。


这是我今天作为主持人跟大家做的分享,最后非常感谢所有在座的各位,我认为所有的嘉宾都分享出了他们对问题最真实的见解。相信大家都会有所收获。


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