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快报丨野村綜研朱四明:4S体系已经过时,后市场最大的机会在这里
日期:2021-05-27

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本文为野村綜研(上海)咨询有限公司合伙人 朱四明在敦克曼冠名的2021第十一届中国(广州)汽车服务世界大会上的发言实录,如有出入,敬请谅解!


野村綜研(上海)咨询有限公司合伙人 朱四明.jpg


各位朋友好,同学们好,首先感谢胡司令邀请我给大家做分享。我发现司令高度越来越高,同时也要努力落地,用通俗的语言来说就是能理解我们讲的东西,但是我发现司令在跟我相向而行。


我今天给大家分享的是连锁的三层次机会分析,希望透过现象看到本质。


4S体系的变迁


什么是现象?什么是本质?刚才司令说了一个,现在新能源汽车不采用4S体系,这个现象是对的。但是,是不是只有新能源汽车不用4S体系?我想说这个逻辑是错的,如果现在再建一家新的主机厂,不管是新能源还是传统发动机,都不会再用4S模式。4S模式的解体和新能源化没有关系。


我们专门探讨过4S体系的问题,我们把4S体系分两块。一是物理结构,4S是否有存在的必要性?二是功能性,经销制是不是必然存在?


我们去年有一个结论,中国未来汽车市场会慢慢地从经销制走向代理制,今年上汽奥迪200家经销商全部是代理制。


4S体系是1998年在中国诞生,那个时间点汽车是一件非常贵的东西,所以需要在物理上把销售服务集中起来,由于信息不对称,车主在一个地方买车和修车。但是这个逻辑在如今已经不成立了,在高级别城市更不成立,因为4S店只能在城市里不太方便的地方,在最中心的地方就没办法进行体验,简单来说,距离消费需求远了。这是一个逻辑,它不能适合消费需求,所以要解体。


但反过头来看,占中国一半销量的县城市场,现在正好需要4S店的形式,在这个时间点,它的情况和20多年前中国的大城市一模一样。


我们又有一个判断,在大城市是叫消服分离,化整为零,在下级城市,正好是聚零为整,降维打击。最近两年,在县城市场发展最快的二网,全部是前店后厂的形式,我们叫做多品牌4S店,本质上还是二网,但是前面是多个品牌的销售,后面是多个品牌得的售后,这里面的逻辑是一样的。


再看新能源化,本质上来说,变化最大的是共享化,其次是智能化,最后才是新能源化。今天我们不展开,以后会专门研究。


我想表达的是,大家要透过现象要看到本质,否则一直停留在现象层面,人云亦云。


三类机会洞察


下面,我们谈谈三类机会,怎么去找结构性机会,怎么去找机制性机会,是不是一定要找到运营性机会。


我们说,整个机会分成三类,结构性机会带来100倍收益,机制性机会带来10倍收益,运营性机会带来1倍收益。


我们有很多时候在运营性机会里,中国作为制造工厂,在制造方面的产能优化,站在全世界的视角,已经在第一个层次上。但是我们后面两块做得很差,所以昨天华胜的周总谈修配融合2.0,我们要往前抓机会,不要在小块上进行优化,就像日本已经没有办法了,它没有这些机会,只能去找运营性机会,结构性机会已经没有了。


结构性机会有两类,第一类是推出全新产品,比如十几年前,苹果这样的智能手机,这是结构化机会,全球都一样;第二类是中国独有的供需错配机会。


我们先看汽车产业。第一,中国作为一个汽车相对后发的市场,相对欧美日,有些东西要补课。我们现在还没有事故车连锁,洗美装的连锁还没有全国化。第二,产业本身在发生深刻变化,电动智能、自动驾驶、车联网、共享化,四化促使整个产业发生深刻变化。第三,中国特殊的国情,没有任何一个国家有这么大的区域和阶层的不均衡,这也带来了非常多的供需错配机会,有机会带来10倍以上的收益。


再对应到企业的战略,很多企业说执行力不行,但很多时候是战略没想清楚。经常有人说,市场部准备了很多东西,但感觉没有重点,又特别冗余,我们人在郑州,都没有定下来到底是去北京还是广州,怎么做准备?我觉得这是战略层面的问题,到底做什么业务,选择什么区域,都非常重要,但很多时候我们不清楚。


昨天我们第一次提出修配融合2.0的概念,在产业互联网里面,现在做重的修理人,和做轻的途虎,或者直接说,华胜和途虎本来就不是一回事。我们不是说谁好谁不好,只能说这不是一回事,你用1+2的逻辑去套另外一个1+1,必然出问题。


机制性机会,大家非常不重视,或很少去讲。针对不同的业务和业态选择,各个运营层的模块怎么定位,发展优先度是什么,我们非常负责任地讲,很多供应链企业都是做得远远不够的。供应链企业没有真正做供应链,简单来讲就是没掌握定价权。一个平台不掌握定价权,定价权在终端零售商那里,零售商决定了配件出的快还是慢,那么整个流通的效率是没法保证的。


供应链企业的重点是营销、供应链还是生产?我们叫商品供应链营销,毫无疑问第一步大家都做营销,如果你是一家供应链企业,到了一定阶段后,别无选择只有强化供应链条。所有的在中国后市场迄今做供应链的企业,没有一个人清楚地回答仓库到底要设几级,每级仓到底是多大的量,放多少SKU,SKU的数量和结构是什么样的。迄今为止所有供应链平台,我们可以说无一例外。


第三层才是运营性机会。我很早之前有一次分享就是讲供应链的优化,你们谈的供应链,很多时候是上面出问题,供应链的问题,真正说按时交不了货,客户有什么不满意,他就谈了供应链的设计、计划、实施。我的观点是50%的问题出在供应链战略,如果你有1千家店,这1千家店处在1000个层次,神仙也做不好供应链,这跟供应链策略没有关系,而是上面战略没搞清楚。


所以,我们说50%是第一层的问题,1/4是第二层的问题,下面真正到供应链部分只有1/4,1/4里面又有1/4是供应链战略,就是定位和发展路径,你们看到的问题只有1/8。天天盯着1/8去优化什么呢?


结构性机会里面的供需错配,为什么供应链平台能够起来,因为上游是上万家工厂和下游几十万家的修理厂,中间没有这个平台。现在为止供应链最顶级的平台,它的体量是美国同行的1/10,差一个数量级,整个市场份额在千分之五的水平,美国是5%,所以差距还是非常大的,但是毫无疑问这是结构性机会。


以社区团购为例,为什么这些年发展得这么猛?为什么所有的大平台都要抓这个事?因为它确实解决了以时间换金钱的业态,非常讨巧地用一个2B的模式实现了2C的服务,满足了时间换金钱的人的需求,满足了供需错配。所有的大平台,阿里、京东、滴滴、拼多多、美团,全部在重仓,都是以10亿美金为量级来重仓这个行业。


机制性机会


机制性机会能带来10倍收益,第一看价值链环节,上面是比较简单的,下面是比较复杂的,下面经过认知性、去搜索、对比检验、购买和分享。这些要素以前也存在,但是由于技术进步不够,导致这个环节不能够独立出来成为一个单独的价值环节。


所以中间第二步,机制性机会基本上都来自于IT技术的进步,对价值链的解构和重构。刚才胡司令用解构特别好,我觉得后面要加个重构,解构完以后,要重构才能产生价值。


这里面出现了专门做对比检验的汽车之家,汽车之家其实也在后市场。为什么在汽车行业有汽车之家,怎么没看见过瓶装水之家呢?什么样的行业需要有这个环节的公司,大家深刻地去想一下,有些东西如果你的商业模式有问题,再努力也没有用。


畅途的温总也是我的小师弟,他很努力,做汽车托管,但发展得一直不太如人意,为什么会产生这种现象?我们的重装连锁能不能托管?


当然这是个人观点,仅供大家参考。我们的观点是重装连锁是不能够托管的,带有服务业态比较复杂的,最复杂的是三甲医院、中餐馆,轻装连锁像酒店,反正简单来讲卖东西的都是轻装,带服务的都是重装。


轻装连锁的核心是IT大于人,通过后台IT技术的构建,把它共享到前台去,所以说你可以通过这套。如果我托管以后还是靠自己操刀,那是没有意义的。


重装主要是靠人,你托管它和别人自己干都是要靠人的,所以我们重装托管是蛮难的。当然你做一个变种,像兔师傅这样的,算不算托管?我把人管起来,但是这也是蛮重的一个东西,这是另外一种做法。


大家一定要考量属性,不同的属性导致的不同环节的权重不一样,权重的发展顺序也不一样。如果你看得到这个环节上面由于技术的进步会产生一个新的环节,这个环节就是新公司,这段时间一定会很值钱,就像十几年前做汽车之家一样,当时有汽车之家、易车、中国汽车网三家机构,当时发展最好的是中国汽车网,但是现在中国汽车网你们已经不知道了。后面两家远远超过它,为什么?大家可以思考一下。


数字化驱动的新直销模式


机制性机会在流通领域的最高境界就是数字化驱动的新直销模式。


我们最近给新零售下了一个定义,线上线下无缝衔接,什么叫无缝衔接?什么叫供应链经营?就是你无法操作,我不想去讲一些大家听起来挺有道理的,但是没法操作的事,我们统一把它归成正确的废话。所以我们下的定义叫基于数字化的千人千面的新直销模式,大家体会一下数字化不用谈,千人千面,最高境界,无论你是卖东西还是提供服务的,你的不同用户,你给的是一个完全定制化的服务,这一定是最高境界的,像淘宝的千人千面一样。


什么叫新直销模式?所有的商品销售,物权只有在生产方和最终消费者之间的那次转移才是有价值的,中间的若干次转移都是不产生价值的,如果说IT技术数字化能够穿透到底,所有的物权只在生产端和消费者中间转一次,中间只产生物理的流动,不产生物权的转移,你想这件事多牛。如果配件销售,最终我们可以直供厂家,就是在修理厂和用户那边周转那一次,中间没有转移,一定是这种模式,我们是基于这种推导,导出了4S店未来从经销制到代理制,因为它需要扛千亿的库存,因为它的库存周期是一个半月到两个月,如果库存周期是一到两周,扛库存是没必要的,可以带来整个汽车销售非常大的变化。


我们说机制性机会利益圆圈在于价值链的拆分和重构,还有一个就是产品包,也是说一个价值链环节的,把它服务加上去。昨天我讲了,修配融合的思路是一样的,这是一种典型的价值链的环节的再组合,这是一种机制性机会,它能带来10倍收益,不属于结构性机会,这属于机制性机会,在这里面通过从单个产品变成包,反向推动到上游。


总结一下,今天主要跟大家分享三类机会,分别带来100倍、10倍和1倍的收益,这三类机会分别对应企业战略的三个层次。公司层面的战略,搞好了就带来结构性机会,竞争层面的战略,带来机制性机会,职能层面带来运营性机会。


我们最容易看到的是运营优化,盯着运营性机会。现在中国的工厂优化已经没有空间了,所以大家可以看看,有没有供需错配的机会,这种结构性机会。中国的供需错配机会,我现在可以非常负责任讲比比皆是,在座的可能都是乘用车领域的,商用车比较少,商用车的机会可能会更加多。


时间有限,谢谢大家!

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