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快报 | 圆桌对话:门店重要的是数量还是密度?如何构建城市生态模型?
日期:2021-05-27

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本文为陕西恒泰董事长郑永杰、苏州名骏董事长高健、盘锦路路通总经理王凤利、F6科技总经理林有华、兔师傅CEO宋烈进在敦克曼冠名的2021第十一届中国(广州)汽车服务世界大会上圆桌对话的实录,如有出入,敬请谅解!


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胡军波:今天的会议到这里也是我们最后的一个环节,也是最重要的一个环节。


本环节就:1、基于单一城市,门店的合理数量与密度;2、门店如何构建基于城市的生态模型;3、如何积极拥抱新能车售后的机会并规避其中的大坑;4、区域连锁的选择,站队OR自主发展做深入探讨。


下午的分享嘉宾当中,关于供应链的企业会多一些,我们这一组的分享主要是各地的一些优秀的连锁,还有F6数字化的企业。


首先有请台上的几位嘉宾先给大家做一下简短的介绍。



郑永杰:大家好,我是西安恒泰公司的郑永杰。目前公司有40家直营连锁,人员有1100人,1到5月份业绩是有增长的。



高健:大家好,我是苏州名骏的高健。名骏在华东地区,上海、苏州、无锡、常州和合肥有将近40家门店,1到5月份表现正常,去年疫情还是有很大的影响,今年1到5月份基本上能够正常地恢复,对比2019年已经基本上追平,比2020年肯定是有增长,因为去年缺了将近1-2个月的业务。



胡军波:郑总和高总的店都是大店,都是比较重量级的门店,40个。



王凤利:大家好,我是盘锦路路通的王凤利。路路通做综合修理25年,目前总部在盘锦,我们有一个大的总店,十几个社区店。从2017年开始我们在北京、天津和山西包括辽宁等地做了大概有将近30家加盟店。2021年我们在数据分析上,我们基本上围绕着机油的增长来开展各项项目,每年的机油增长率在20%左右,也就代表着我们综合的产值和毛利保持10%以上的增长。



林有华:大家好,我是F6科技的林有华。我是做维修管理软件,门店数字化这一块,不是做修理厂。目前F6有超过10万家门店在使用我们的系统。在座的不管是郑总还是高总、王总、宋总,都是我的客户。相信观众当中也有一批都是我的客户,非常感谢大家多年对F6的支持。



胡军波:林总是最牛的,这全是你的客户。



宋烈进:大家好,我是兔师傅的宋烈进。兔师傅专注汽车保养,主要做换油、换滤芯、刹车片、火花塞等12个项目。从2015年开始,到下个月我们的营业店面正好突破100个,其中在郑州市是86个店。总的业绩是一直在创记录,另外我们一个很重要的指标,平均单店的营业额和利润水平每个月在创新的记录。



门店如何平衡数量和密度


胡军波:我们先从第一个话题来,直接从宋总开始。昨天我们在华胜的论坛上也初步地聊了一下,从2020年开始,兔师傅已经重新把发展重心放到郑州,你走出去的时候,当时是有多少家店?



宋烈进:走出去是2018年的5月份,当时我们总共是20家店,我们第21家店在新疆开业的。



胡军波:当时我们在20多家店的时候,就考虑到了往外去走,但是现在又重新把重心放回到郑州。一城百店,聚焦城市发展,这个模型现在大家非常认同。经过这么一进一出,最初你是如何来测算在郑州开店的数量就可以走出去了?现在回过头来说,又开了接近上百家店,在一个城市的合理布局的门店数量和密度,这里面有什么经验可以分享一下吗?



宋烈进:这个就是中国当前的汽车市场的特点,发展变化特别快。三年前,我们的策略是基于当时的,比如郑州当时总保有量还不到300万,但现在已经突破了400万。当时车的平均车龄不到四年,现在接近六年。当时我们根据自己的测算,在郑州做到50-60家店,最终可能是比较合适的,从来没有想一个城市还能突破100家店,所以目标是百城千店。这样推算了之后,我们需要走出去。


但是随着这几年年的经历,实际上走出去得早了。对我们来说,当时差三年的时间实现标准化、体系、人员培养,各个方面时间和力量是有限的,作为一个初创企业,我们需要聚焦。


我们一直在总结兔师傅的发展,几个聚焦是我们的核心,一是项目聚焦,只做保养;二是产品聚焦,每一个项目里面的产品,实际上我选择的品牌只有两到三个;三是区域聚焦,是我们现在总结出来的。


一进一出,原来是一个城市,到后来是四个城市,现在我们的重心,那几个城市还在做,但是不怎么发展了,这样一进一出,实际上损失差不多有5000-6000万,这实际上是挺惨的。当你力量还不足的时候,走出去不是特别明智。现在很明显,我们从一月份重心回归到郑州,五个月时间建了26个店。



F6的数字化建设


胡军波:这个速度还是非常快的。宋总刚才分享了三个核心理念,品类聚焦、品牌聚焦和区域聚焦的理念,因为我们整个汽车服务是一个本地化的生意,实际上怎么样把一个区域彻底打透,我觉得还是非常重要的。


林总刚才非常傲骄地说台上全是我的客户,今天下午你应该也听到好几位都在讲我们要做数字化的基础设施提供商,不止你一个人在做。我想问一下现在林总做的数字化跟他们所提的数字化基础设施有什么区别吗?为什么你可以发展到有这么多用户在用你的系统?



林有华:做基础设施的数字化,每家的侧重点不一样,因为每家的基因不一样。F6做基础设施数字化,其实这个口号有点大,有点重,但我们也尽可能使用全部力气去扛这个工作。


我们的DNA是易损件,因为我本人也是给康众(现在叫新康众)做整个的ERP工作,所以当时他们就面临一个问题,2013年的时候,招来了很多店长,不知道怎么卖货,要培养。


车型件就更复杂了,在座有很多人,易损件就很复杂,那怎么办?它要底层的数据赋能,所以我们最早从底层的数据赋能给他做。当时最早我记得是每个人进来要背200个号,瞬间就要背出来,这很难为人,其实真的要把业务开展起来,要掌握的1000-200个。所以我们从这个角度去做,把车型配件的匹配关系,以及这个配件到门店之后的施工指导、案例等。老板会问你,这个装不上,怎么回事?诸如此类的工作我们都做了非常多。


在这个基础上我们去延展,围绕门店的痛点,C端要去触达,售出怎么去做,供应链怎么去提高效率,我们做了大量工作,形成和传统软件的差异化竞争,使得有这么多老板认可。



门店要学会分蛋糕


胡军波:从我自己个人的观察来看,目前大家的经营当中,很多时候没有数据的支撑,比如说我们要挖掘客户的单客价值,很多时候都会容易从我们自身的需求出发,我需要更多的客户,需要更多的业绩,这种角度会从项目出发,统一地给客户区推荐。但是如果真正做到店多了,要管理,以及要精准地去服务到客户的需求,数字化是一个必然的过程,F6也是在这个行业当中给大家带来很多的赋能。


业绩的增长,我觉得有些很核心的东西,我们和员工的生产关系要改变了,王总在这一块有非常新的想法,包括王总经常还给同行分享一些股权的课程。我们觉得分好蛋糕才能做大蛋糕,我想请王总从这个方面给大家做一些分享和交流,怎么样去改变生产关系,怎么样分好蛋糕,才能够更加有利于我们企业的发展。



王凤利:非常感谢司令这个话题,下午刚开场的时候,司令有几个分享,其中有一项,我们不仅仅是在客户上的竞争,其实也是在竞争技师。这些都是做了20多年,对于整个的人才队伍培养,包括组织体系建设是非常重要的一点。


首先,对于员工怎么定位?对员工定一个什么目标?干好工作、过好日子,就这么简单,你不要想太多,只要员工能干好工作,让他过好日子,那你就要给几个方面。


一定要给钱,钱一定要给到位、给好。不一定非得说是给到一万、两万,这叫给钱。你给了钱,我们从工资体系的设计,包括股权的设计,从这两方面做了细分。


我们对于所有的岗位员工,管理干部是涉及到竞聘,技术岗位我们叫晋级。只要晋到高级技师的级别,他就可以持有各个店的分红,年终只要取得好业绩,这技术员工就会有一份很好的年终的分红。


为了挽留技术更好的,我们设置了职称,比如高级技师以上,我们让会他做工程师,再晋高级工程师,再晋到总工程师,这个历程最快是6年,原则上我们是按照6到10年,让我们的技术很好的员工能够晋升上去。你就给他很好的待遇,颁发工程师的证书,我们叫工程师补贴,所以让员工既有名又有利,同时就帮他做职业规划。


只要到达总工程师就可以持有公司合伙企业里的5万元股份的投资的权利,他可以成为企业的合伙人,按照这个路径,我们用人和留人体系就形成了,路路通的员工队伍特别稳定。


稳定了员工队伍,客群关系就好,员工对企业的未来有信心,对客户的服务就会发生变化。按照司令刚才讲的,在服务团队方面,我们为各个岗位都设置职称、晋级、竞聘,同时给予各项的奖励、福利待遇,包括各项分红。



门店的四个标准化


胡军波:刚才王总提到一个词,叫服务好内部员工。据我所知,路路通的员工在企业里面工作的时间都非常长,解决了员工的留存问题之后,员工和客户之间的关系,员工服务好客户这件事情,就能把客户的留存做得非常好。所以这是一个体系,我觉得这非常值得大家去关注。


有时候我们不能一味地把目光放在眼前的东西,一味地去冲刺,但实际上会出现一个问题,一边抓紧一边漏掉。只有关注好内部的需求,把团队做稳定了,团队做强了,团队才能更好地去把客户留住。


昨天在华胜的时候,周总第一提出来的就是标准,恰恰这个话题高总跟我聊得特别多,而且这几年高总花了很大的力气抓标准,所以我想说这跟周总是英雄所见略同。我也想请高总分享一下,你的标准抓了这么久,怎么去做好标准化?还有数字化应用。请就这两个话题跟大家交流一下。



高健:有关做标准,相信在座的都知道怎么做标准,关键是艰苦的活有没有决心去做,或者说是不是感觉到了一定要做的程度。


这确实是一个很痛苦的过程,昨天听周总在介绍华胜在做的这些东西,深有感触,司令也很了解我,确实是整整做了一年标准,感觉上好像一年做了不少东西,同时也会发现这个活一旦开始了就停不下来,还得继续往下做。



为什么要下决心做?


这两天我们都讲到了数智化和数字化,但是所有这些基础都是基于运营的标准,假如没有这些标准,大家所谈的数字化或数智化都是空中楼阁。我们下定决心要把标准连续地做三年、五年,或者说没有终点。在这个行业里面你就在不停地做标准化的东西,华胜有很多东西走在了前面,在一些维修项目上都在做标准化,难度远远要高于基础的保养、换胎。但是我相信大家的终极目标都是一样,只有门店的标准化做到了,你才可能去谈有数字化或数智化。


过去一年我们把标准化分成了四个方面。


第一,店面的标准化,店面的陈列,店面的5S标准,我觉得这是最容易做的,只要你想做都能做得到。


第二,施工的标准化,华胜昨天有很多项目的介绍里面都已经有了。


第三,服务的标准化,我们在去年看到了很多这方面的成绩。


这三方面最终的结果是要做价格的标准化,这恰恰又是跟后面所有的数字化接轨的东西。我相信现在很多线上平台,他们能做到价格的标准化,因为他们是新来的,所有的标准可以重新设立。而对于我们有比较长时间的运营经验的,可能以前在很多价格上相对比较灵活,现在要做标准化就很痛苦了。


这是一个过程,我们现在整个团队慢慢在做价格的标准化,在后面能够跟线上慢慢接轨,一方面能够让客户有标准的服务、标准的价格、标准的流程,最终的目的能够让客户的体验更好。今天有一位老师也讲到过,最终所有的线上线下结合的目的是让客户的体验更好。这是我们在做的。


刚才司令问的第二个问题,数字化的建设,我们在做几个在线。产品在线、客户在线、流程在线,这几个都是我们现在做的。只有先谈这些东西,后面再谈经营。


现在我们有推广的F6小程序,能够让客户到现场去,通过小程序的营销,让客户慢慢了解我们,让客户在线上很方便地接触到我们的服务和品牌。流程的在线化其实也是通过系统上面流程管控,包括最近F6上的询报价和工单打通的功能,我们门店已经全面都在铺开。这些做到了,我们后面慢慢的让经营在线化。目的就是让我们的管控效率更高,成本更低,这是我们在数字化建设上的分享。



细化项目的考核


胡军波:标准化这三个字大家都在提,但是高总实实在在地做,把逻辑都已经讲得非常清楚了,这才是做的过程当中所提炼出来的Know-How,希望对大家有借鉴。


接下来我们跟郑总聊聊,每一年郑总都是给我信心最强的人。大家遇到的问题,他绝对遇到了,但是他解决问题的能力非常强,每次跟他聊,他总是觉得还可以,一直在增长。每一年都增长确实是有点凡尔赛了,请跟大家分享具体有哪些措施才能做到,分享赚钱的秘籍。



郑永杰:去年我们增长27%,今年截止到昨天同比应该也是增长27%。首先解决让大家怎么去好好干的问题,尤其是做服务的,不管分红也好,绩效设计也好,作为员工来说,这不是他个人百分之百的企业,我们占主要的股权比例。用什么方法去让员工80%-90%的投入?


首先要关心员工的收入,这是核心,去年我们人均成本增长了1000以上。作为公司来说,收入我给你提高了,不想干也得好好干。


具体怎么干?我们从去年开始,每天考核,每天晚上就要复盘,做得好怎么去鼓励或者奖励,做得不好是什么原因,都要分析,自己也要分析原因。


在考核的细化上,以清洗油为例,有的公司清洗油占到保养的比例10%以上,做得不好的公司就占到2%-5%。通过这个项目的考核,相对较差的公司提升的空间是很大的。美容的清洗内饰、抛光,维修上的清洗火花塞等,一系列的项目,如果每个项目都去细化考核,弱的项目提升的空间非常大。


我们基本上把胡萝卜+大棒的方法发挥得比较好,首先解决了员工的收入问题,其次是每天的考核,以及细化的考核。


前一段时间F6林总带着团队去开发系统,几十页的业绩考核报表,最近陆陆续续都出来了。我们主要也是通过这两种方法提升了业绩。



胡军波:刚才郑总的分享,我觉得还是用三句话,其实他就把这个东西执行得特别到位,定目标、定过程、拿结果,而且最后的时候因为他这么需要强化地去监督考核,实际上现在我们又要讲到线上,当你店多了之后,人工的监督还是比较难的,现在这些东西又回到数字化,比如说对过程、行为,可能像这种监控,像途虎和天猫都用得非常好,这种东西是一种作用,另外像报表的东西,每次我跟郑总一交流,他就拿报表给我看,通过这种系统的及时拿到报表,我觉得也是非常好的一种方式。



郑永杰:刚才说提高员工收入,这是员工最关注的,提高业绩这是公司最关注的,当然最终还是要回归到去怎么样让客户满意,我们抓技术培训这一块应该也是属于高品质的培训,不管是对中工、小工、技师的技术培训,分车系的培训,分系统的集中培训,这也是任何一个企业,尤其是做维修项目,这也是一个基本功,必须打实。


还有一个是抓服务,从去年我们也是跟天猫合作以后,受到了一些启发,把其他公司的监控,不停地去增加摄像头,通过监控去监督,提高客户的服务。


我说得具体一点,比如说我们考核到包括小跑接车,客户来了以后,必须规定是小跑接车,达到小跑以后怎么样的奖励,没有做到以后怎么样扣分,包括卫生、服务,简单的施工标准流程,大部分现在已经通过监控来监督了。


这个效果也是立竿见影的,刚才我说的技术培训和提高服务,是解决客户满意度的问题,最终我们所做的一切需要客户满意,客户满意了以后,客户才能发自内心地去买单。



门店数字化的难点


胡军波:谢谢郑总的补充。接下来没有办法逐一再问问题,先从林总开始。前段时间520的时候,我们跟林总合作了一个520宠粉节,今天广州来了这么多人开会,而且这批人是留在最后,我想申请一下,当时520的政策可以开放给现场。有三个版本的软件,基础版优惠520块,旗舰版优惠两个520块,至尊版优惠3个520块。如果在座的有门店想要换系统,刚好有这个机会可以加我的微信,我再单独跟林总对接。



林有华:我再加200块钱可以吗?200块钱短信券,只要成交,每个店额外赠送200块钱短信券。



胡军波:我们给林总掌声鼓励一下。接下来我还是想就这个话题问到你,你服务了这么多的企业,在使用系统这一块,很多人使用地很基础,并不是特别好。门店在系统、数字化导入过程当中,到底有什么难点?您有什么样的建议吗?



林有华:刚才高总已经说到了,一个系统需要够扎扎实实地落地,才能产生非常大的效果。


我们在设计过程中有很多标准化理念在里面,但是标准化的理念在门店落地过程中,特别是越老的门店,整个管理、施工等一系列问题可能会有冲突。


其实如果想明白了就不冲突,但门店老板可能因为各种原因不想去做改变,比如在推软件过程中,我们希望能够做到一些规范的动作。例如某某软件可以随便新建项目,新建材料,我没有库存也可以出库,甚至负库存等。


理论上我们也能做到,但是如果是按照那种方式去做,其实这个软件最大的效用就没有发挥出来,这是很大的一个点。总结来说,就是在库存管理上,修理厂的传统方式和我们的设计理念不太一样,大概是这样。



基于城市的生态体系


胡军波:我们后面还有一个问题,怎么样去构建城市模型和城市生态,这是一个话题。另外基于新能源汽车方面的话题,不知道大家有没有接触,基于这些话题大家如果是有想到,有些可以补充的,可以再做一个补充的表达。下面请教宋总,你在郑州建了100家店以后,有没有考虑城市的生态模型。



宋烈进:兔师傅还是坚持只做汽车保养,当郑州饱和的时候,再去其它地方。



胡军波:再去开城市了。你对下面这个比较敏感的话题怎么看?关于站队还是自主发展这个话题。



宋烈进:每个企业结合自己的实际情况,所有的合作都是考量1+1能否大于2。如果1+1大于2就去合作,如果1+1不能大于2,合作就没有意义。



胡军波:基于自身的资源来做的考量和选择。王总,我看你现在有点生态的意思了,因为盘锦的这些用户除了修车以外,又卖他车,还卖衣服,还搞旅游公司,现在又搞物流公司,基本上是一个生态模型。



王凤利:盘锦这个城市很小,机动车总量才30多万。我们做了20多年,从客户基础开始搭建,目前我们在档的能超过13万,达到了40%多的在档率。在盘锦我们更换机油的台数,按照我们的乘用车,去掉出租车,去掉运营,基本上在10%以上。道路上跑的车,10台随便抓拍,上我的系统,在我这换机油的最少有1台。


刚才司令提到新能源的问题,我们也持续关注,但是东北新能源的发展特别慢,我们城市目前的蔚来汽车一共才16台,特斯拉在20多台,其它的更少。所以我们就更加重视业务开发,如何去服务客户,做了清晰的分级。


比如说一个店,我们期望A类客户在500以上,我们把换机油作为一个重要指标,换机油的同时又买保险,又买洗车卡,又有其它的修理项目,达到4项以上的,而且是一年之内两次以上进店,我们把它定义成A类客户。换机油加上一个单一项目叫做B类客户,只换机油的叫C类客户。


我们把换机油作为业务整体的轴心,做一系列的转换,比如洗车和机油的转换,保费和机油的转换,这方面就是把客户基础做上来了,所以我们的客单价,单店的收入,这方面做得特别好。


做了这么多年,我们在盘锦是一个被消费者很认可的品牌,借着这样的客户基础,我们在很多年前就做了,因为会员要搞自驾游,后来考虑到自驾游关联很多东西,比如出行的账篷、出行的服装,通过这个演变,我们的客户在修车的同时又购买了户外的装备和服装,每年这一个品牌的销量就差不多近千万,毛利特别好。


在这个基础上我们在前些年总搞自驾游,考虑到安全出行的问题,我们做了旅行社,像郑总陪我们一起去日本游学,就是我们旅行社组织的。这两年疫情来了,旅行社的业务先暂时放下,新的业态又来了,比如有一大批特种车也有市场,所以我们又做了一个特种车公司,以卡车、盖楼的泵车、大型的设备为主。


现在我们已经取得了中国一汽的售后服务站的代理,取得了潍柴的代理,取得了康明斯的代理,也就是说主机厂直接授权,相当于是4S店,在大车和设备方面。


做了大车感觉还有空间,因为大车是搞运输的,最终他是服务这个社会的运输体系,刚才量子物流的楼总讲运输物流。我们在2019年又注册了一个物流公司,大家上网查一查路路通物流,就会发现司机端和客户端,一下载安装,大家需要扫描行驶证这些东西上去,就可以加入到运输平台,所以又演变出一个运输。


后来我把整个车的体系,能关联到车和人的全部都关联到,所以二手车的业务也就自然地对接上了,这几年二手车的业务做得也不错。


借着刚才司令的话题,我演变一下,服务好客户,我们可以做很多关联和衍生的业务,但这一块如果大家团队不够,或者精力不足,尽量不要轻易涉足。谢谢大家!



胡军波:基于自己的会员,做一些延展的业态,可能在未来也会是一些可以考量的跨界和破圈的做法,基于用户来做可能也是一种方式。


最后我们请高总和郑总简短地给大家一些建议,或者自己有些思考,觉得对大家有帮助的,做一个总结。



高健:以我们的经历为例,很多东西最后都要归结到以客户为中心,以客户的体验为中心,这是所有的工作围绕的重点,这是永远不变的真理。


很多时候,在发展当中往往会很容易被业绩、被很多其他东西牵引着走,但到最后万变不离其宗,是以客户的体验为中心,能够让客户满意了,任何业务都可以做。刚才王总所说的业务的拓展也是围绕着客户的需求和客户的满意而往外慢慢扩展。


最后我分享一句话,只要方向是对的,哪怕路再遥远,也值得走。谢谢!



郑永杰:大家好!我给大家提个建议,这两年竞争也是非常激烈,尤其是在西安,天猫、途虎、京东在西安是重要的阵地。


在竞争激烈的市场中,我认为作为管理者,一定要高度地付出,因为我就是一个工作狂,平均一天工作12-15个小时。


我认为极度地付出就会有好的结果。什么是极度?晚上11点睡觉也叫极度,晚上1点睡觉也叫极度,2点睡觉也叫极度,这个就结合自身的情况。


极度付出的背后,我个人对管理、业务钻研很深,包括有些培训我也在切入,这样的好处就是把管理和业务高度融合为一体。我们对市场的敏感度已经很强了,决策起来也就很快了。这是我给大家的建议,极度地付出,就会有好的结果。



胡军波:郑总表达的是努力有回报的逻辑,当然在这个逻辑以外,其实应该还有其它的逻辑可以进行补充。因为时间关系,我们今天的对话就到这里结束。再次谢谢各位!

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