本文为快准车服 CEO 蒋仁海 在2023(第十三届)汽车服务世界超级大会－新营销新渠道增长峰会上的发言实录，如有出入，敬请谅解！

快准车服真的增长了吗？真的盈利了吗？

首先真的是真的，特别多。我一直在梳理什么原因，为什么能够实现逆势增长，实现持续增长，又为什么能够实现盈利？

我们做配件生意，盈利原本是一件很正常的事情，但现在搞得盈利是个好奇怪的事情。我认为我们想把一件事情做的有增长，有盈利，有几个问号就要问清楚。

第一个，什么时间干？第二个，干什么事？第三个，怎么干？第四个，谁去干？这么几个问题把它问清楚，我自己认为基本上从开始到今天，我把这几个问题搞清楚了。

什么时间干？

我们从2015年开始干这个事的时候，我认为时机是合适的，那个时候我记得很清楚，我们去大多数地方，加盟商在那里落地的时候，没有像这样成体系、成品牌、成系统的供应链企业，至少前面有一半的门店是没有的。我们开始做的时候，可能就小几百个店。那时候处于汽车后市场配件供应链毛利很高、服务很差、质量参差不齐的阶段。

干什么事？

我们干这个事情的时候，也有一些其他的东西，比如资本。前两年资本突然冷下来，前几年还挺热的，我们还是赶了一波，拿了一波投资人的钱，这个是对企业快速发展有重大帮助，如果靠自己一块一块去赚，其实蛮难快速建立这样的网络。

怎么干？

快准从第一天开始做汽配供应链、加盟连锁，就改变过。我们第一天是加盟，到今天还是加盟，我们第一天是强控加盟，第一天是国际品牌、自有品牌，两个产品同时上，今天还是这样。我们以修理厂的需求为出发点，搭建我们的供应链体系，包括我们的模式，先让我们的加盟商赚到钱，到今天我们没有去改变，一直在坚持，做了七八年，我们形成了两千多个加盟商。

我最近这一两年听到特别多的声音，你们的加盟商活的质量是最好的。

当然是最好的，去年一直在培养“小孩子”，让他们成长，让他们做大做强，我们拿过来的钱大部分花在那个地方了，七年一直没有改过，这个过程蛮难的，我们有些同行是直营的，有些是弱加盟，但是在过程当中，要把小孩慢慢养大，毕业回报家庭，今天就是回报的时候，这个是有难度的，中间也是有纠结的，。

这个事情怎么干，干什么样的事，我个人认为这个是第一天到今天没有变过，一直在坚持地做。

谁去干？

这个也是挺难的事情，客观去讲，今天在后市场做供应链，老板肯定是最潇洒的，很多人说蒋总最勤奋，天天跑服务站，说明我没事情干，他们给我安排活出去走一走，我下面还有好几个公司，不止一个。这当中的组织搭建，今天坐在台下所有的创业者，如果你想干一个很大的事情，一定要去思考我们自己到底哪些能力在这个公司适合，其他能力不适合。

第一天搞快准我就知道，我的能力忽悠是可以的，比如上台吹个牛皮还是可以的，从0-1我的能力是可以的，这个东西没有，我们去创造它，我觉得我是可以的。但是从1-100，从100-1000，我肯定是不行的，我自己很清楚地知道这一点，那就提前去做准备。

我们有一些合伙人或者同行，包括董事都在问，蒋总，这些哪里找过来的？我说是运气，但是我个人认为，实际是提前明白了一件事：目标很清晰，这个公司想要做成几十亿、几百个亿，就得把班子搭起来，如果公司只让我干一件事情，我只干和人相关的事，其他事情我已经不懂了，参与的越来越少，把人搞好，总裁、副总裁、供应商、加盟商，很多公司想的很好，落地确实挺难，难在组织，我平时就干这个事，我到公司里就是喝茶，一天一个电话也没有，就是喝茶，这个过来聊聊天，那个过来聊聊天，做做思想工作。

这几点是快准能够在这个行业里面长出来的关键：干什么事，什么时候干，谁去干。

为什么能逆势增长？

逆势增长不是突然之间的事，就像一个人平时长期不运动，突然让他跑步，肯定跑不动，实际上我们积累了七年，我们的加盟商的能力、供应商的能力、总部的组织能力，积累了七八年。

我们的团队和班子，他们有这个决心和勇气，觉得我们可以关键时刻显身手，我认为2023年就是关键时刻，养兵千日，用兵一时，总部的团队包括供应商也是我们的组织成员。

为什么能盈利？

从事情上讲，为什么既能够规模增长，又能够盈利？

实际上，很多时候这两个词是一个词，如果这个企业要追求大的发展，你不增长很难盈利，或者说很难赢大利，有的时候是冲突的，有的时候是一个逻辑。

我个人的看法，第一点，快准刚开始的几年一直追求规模，各项成本都非常高，一直追求到在中国20个厂建立起来了，2000个服务厂建立起来了，每一个厂服务了100个服务站，这个网络的整个效率是高的，而且单站在大多数地方规模都是数一数二的，基本上都是第一、第二。

我们每一个服务站的产值都很高，从规模到了效率，2022年就体现出来了，为什么能赚钱？主要就是效率大跨步提高了，总部一共300个人，做几十几亿的规模，二十个厂商服务了2000个加盟商，而且每个加盟商质量都很高。

通过几年的发展，通过快准品牌和工厂联合打造，现在我们的自主品牌占了70%左右，毛利自然而然就出来了。

你有规模，你的仓储物流成本就可以做得比同行低，你和上游就可以谈一谈，我们现在的仓储物流成本比中国所有的供应链企业都低，我们的仓储物流到服务站，仓库的人包括物流成本越来越有优势，规模大了以后，我的周转是42天-45天。

去年，我们传统的仓库面积降低了30%，规模增长了30%，面积降低30%，这个成本下来了多少？从规模到效率到成本。

换一个角度说，今天的快准进入了良性发展体系，包括规模、效率、成本。成本越来越低，反过来就有打价格战的能力或者有降低成本的能力，有提高服务的能力，又赚得出来，又能够支撑规模、效率、成本。

当然也有挑战，新能源，我们现在也在做新能源的试点，今天山西在开店，我们也在尝试，燃油车的空间还很大，足以支撑我们做到几百亿的规模，但是新能源不能不去考虑，包括出海，去年11月份我去了趟东南亚，我们的团队长期在那里，还是在探索，出海不好搞。外国国家很小，每一个国家经济、政治、支付、数据都不一样，在中国创业实际上是很幸福的一件事情，统一大市场，这个产品在杭州搞明白了，到北京照样卖，系统搞好了，全中国14亿人全部都能用，在马来西亚搞出来的在泰国都不能用，语言都不一样，所以出国的难度相对大一些。

我觉得中国供应链企业或者配件企业也好，要去思考：中国的内卷程度是无敌的，我深刻感受到，在这个地方长出来的人出去都是高手，一定是这样的。我们每个企业能够把自己主业做扎实的同时，有机会可以去国外寻找一些机会。