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欧亚米修贝学龙 :门店让客户满意的前提,要让员工满意
日期:2018-11-10

前言:本文根据欧亚米修连锁董事长贝学龙于《笛威欧亚第19届峰会》上演讲内容整编,贝学龙演讲主题为《维修企业的绩效管理与股权激励》,为便于阅读,略有改动和删减。

 

作者 | 贝学龙

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎投稿 | 吴先生:18667048241(同微信)

 

门店在经营过程中,经常会碰到员工干活没有激情,一碰到问题就说“我要辞职”、“一言不合说走就走”;还有,悉心培养的店长类高管离职后,直接在旁边开了一家店,成为竞争对手。这样的案例,比比皆是。

 

员工离职的核心原因,无非是马云所说的两点:一、工资没给够;二、干委屈了;如何解决这个问题呢?

 

从1998年创业以来,我开了30家店左右,而这一切离不开我的团队。开店20年,团队里有人可能跟随我20年以上,十几年的也不少。是什么吸引他们跟我一起干这么多年?

△欧亚米修汽车服务连锁创始人贝学龙在《笛威19届年会》上做分享

 

门店让客户满意的前提,要让员工满意

 

作为门店老板,是为员工服务的。道理简单,你把员工服务好了,员工才会留下来,才会满意;而员工是为客户服务的,员工把客户服务好,客户才会留下来,店面才会活下去。我认为老板、员工、客户的三者逻辑关系应该形成这样的闭环,门店才能持续、良性发展。

 

看到很多老板把员工当佣人使,拎包什么的。我不喜欢这样做,我跟员工是平等的,从任何角度都是平等的。

 

分析门店老板、员工、客户之间的关系,首先看这三者的核心需求是什么?    

 

用马斯洛的理论来分析客户需求,很多年以前,客户只有一个基本的“把车修好”需求。

 

现在,除了把车修好,客户还需要好的环境,能够得到尊重、重视。    

 

作为门店老板,我当前的需求,是养活团队,门店能够活下来。这样就要求门店,每一个版块必须盈利,而且需要持续盈利,到一定时间不盈利就必须砍掉。这是门店老板最基础的需求。

    

再说员工需求,一线员工基本是90后,他们衣食无忧,他们用的手机比你好。他们需要的是一份喜欢的工作,同时薪酬合理,晋升制度透明。如果门店薪酬没给够,或者干得不快乐,他们便会离职。

 

为此,我们在招人的就公布了晋升制度,三个月实习,半年以后做到美工,一年以后进车间。据我观察,一年以后没动静,这部分员工基本上离职,留不下来。

 

总结这三者的需求,客户需求是完美的服务;门店老板要持续盈利;员工说必须有钱,还要有前途。

 

收入跟绩效挂钩,让员工为自己而战

 

一线员工的绩效,一定要跟个人收入挂钩,同时跟客户的满意度挂钩,反之绩效方案是无效的。

 

每个岗位的绩效方案都是不一样的,机修,SA,钣喷都不一样。岗位的考核,一定跟岗位工作相对应。所以我制定绩效方案第一步是,分岗位。把岗位分清楚之后,然后针对具体工作做考核。

    

简单跟大家分享一下,我们店里油漆工的考核。

 

我店里油漆是承包的,承包给修理工,或者油漆供应商,价格120块或者150块不等,但承包制有个弊端,承包方使用的油漆品质越来越差。在店里,验车的时候油漆没问题,但是客户开走之后一两个月,就出问题了,返工率居高不下。

 

后来我再做油漆供应招标的时候,指定油漆,通过改革之后,成本没有增加,因为我的返工率降低了。后来我调整之后,并采取一种单人作业法和多人作业法,还有流水作业法并用的策略。绩效方案跟返工率挂钩,返工率越高,漆面提成越少,一个油漆工从理论上算,一个月能干120面,50块一面,算下来是6000块的工资。

 

材料选好的,最好是75块一面,不能低于65块。如果材料选择75块,每个漆面提成多加10块钱,一个月120面多1200,加上前面的6000块,理论上可以拿到将近7200。

 

有时候求着他们加班,现在他们抢活干。有一次一个油漆工一个月干了两百多面,一个月工资拿了两万多,就起早五六点钟干到晚上十一二点,当然不鼓励这种行为。

 

除此之外,考核现场管理,设施设备,同样跟绩效挂钩,油漆工做的好能拿500块、600块不等,做的差的200块左右。

 

再比如服务顾问,没有考核的时候,店里来车,他们接车没有积极性,员工之间互相推诿,都说你去接,因为接待一台车就一个项目提成。绩效方案调整之后,每接一台车,都会有提成,100台车以内,3元一辆,超过这个数量,提成递增,接的越多提成越高。

 

服务顾问跟每一台车维修的毛利挂钩,谁开单,谁的提成就跟这辆车相关。绩效改革后一个月,服务顾问的积极性就被调动起来了,甚至出现一种情况,两个SA同样都接150台车,有些SA的单车毛利高,他的提成比别人高出了30%,个人能力显现出来了。

 

现在,服务顾问接车从互相推诿到主动抢着接车,来了一个车,大家抢着“这个车是我的,你不要接”。这就是一线员工,通过绩效考核之后,整个行为发生很大的变化,员工每干一件事,每做一个活动,都跟他的收入挂钩,挂钩之后他的积极性发生本质的变化。

 

新绩效方案的落地,我们员工思维上从给别人干变成给自己干。到底怎么才能给自己干?就是说个人利益跟公司利益结合,他的利益跟公司利益挂钩的时候,才会产生积极性。

    

如何留住高管,做好股权激励?

 

对一线员工要用绩效,高管则用股权激励。股权激励有干股、期权、分红、原始股,这些是比较常见的类型。    

    

早期开店没钱,我们通过员工融资借贷,时间为三年。当然,我给的利息比一般的相对高一些。我给管理层的是分红股,假设开店投资一百万,需要融资30万,分配给总经理或者业务经理。这里需注意,分红股千万不要变成死股,一定要有协议的约定,要有合作机制跟退出机制,员工人在股在,人走股走,而且员工没有溢价。

 

假设总经理投10万,公司值100万,他只占10%的分红,而不是占10%的原始股。他一旦走了,会把10%的,就是10万块钱退给他。没有分红的话,保证他投资三年,保证10万的利息,8%都可以,这个需要提前约定。

 

假设三年投了十万,应该有10%的收益保证,应该还给他本金10万,但中间分红已经分过两万,只要给他一万的差价就可以。

    

所谓的退出机制,如果有股东需要退出,往往老板要增值扩股,这个时候你很难操作;如果你不愿意增值扩股的,股东退出按照多少比例,按照店面现在的净资产还是成立时的净资产在股权设计的时候,这点要写清楚。

 

同样前面讲的不能转为死股的方式,即同事之间不能相互转让,一定转让给老板本人。

 

甚至需要约定,股东离职的时候不能在周边多少公里开店同业竞争,不能在同样的企业当中工作等。

    

开一家店,一分不投,我还控股,怎么操作?假设该店需要一百万,我融资一百万,找10个管理层投资10万,我一分不掏,我100%控股。

 

投资规则为:店面经营的不好,我一个人承担所有的损失。如果我经营的好,我要得到20%的分成,原来股东的占股从10%降至8%,虽然一分不投,但我需要承担的风险很大。

 

没有风险是骗人的,所以必须有风险预判能力。当然这10位投资者因为某种原因需要退股,“我要买房子、娶媳妇”,这时候把他的股权收回来。

 

除了股权之外,还有项目融资,我做了一个轮胎项目,估值20万,轮胎四轮定位等设备投入将近20万,打包算成15万,分成100股,每股1500,员工认筹,可以分期付款,但一定要出钱,没有出钱的股份,员工是没有积极性的。

 

一个月当中卖的轮胎去掉房租,扣掉税票等各种成本,余下来的进行分成。这是轮胎项目在公司内部的项目融资玩法,目前尚在测试阶段。

 

好的股权设计,小可以搞定合伙人之间的利益分配,大可以助一家企业基业长青。

 

相信股权激励和绩效会给大家有所启发,关键通过绩效改革或者股权激励解放我们自己,解放我们下一代。
 

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