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文化决定了战略,战略决定了业务,华为手机崛起的秘密 | 跨界
日期:2019-04-02
前言:本文根据前华为终端首席战略官 芮斌在A/C PRO·2019(第八届)汽车服务业金勋奖上的发言实录整理,为便于阅读,略有删减!

 

作者 |  芮斌

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:18667048241(同微信)

爆料 | 赵小刀:13357964018(同微信)

华为是世界上几乎唯一做B2B业务成功,做消费者B2C业务也非常成功的企业。

 

华为终端2018年度成绩单:

 

手机发货破2亿,相比2010年增长66倍;

手机销量超越苹果,成功晋级全球第二;

2018华为终端销售收入突破500亿美元。

 

今天,我们从战略的视角,讨论华为终端的崛起。意义是什么?目前汽车后市场面临很大的挑战,和那个时代手机产业一样。在挑战下如何抓住机遇?如何使自己转型成长?企业文化怎么样驱动产业发展,怎么保证战略执行和落地?华为的一些做法值得大家参考借鉴。

 

01

源起

 

2011年以前,华为还是一家服务B 端,即运营商的企业。服务的对象是中国移动、中国电信、中国联通,主营业务为全球建设基站等设备。早期做手机业务,是给运营商去抢占传统的固网电话市场。

 

彼时,终端业务还不是华为的主营业务,因为没有意识到终端业务的重要性,曾经有两次差点卖掉。

 

转折出现在2007年,苹果乔布斯推出了第一代苹果电话,让整个3G业务起飞。

 

起步

 

2011年在三亚会议上,被内部人称为“遵义会议”。确定了终端业务的三个面向,面向消费者,过去华为的用户不是消费者,是电信运营商,现在开始面向消费者。

 

第二个面向高端,把低端市场放弃,因为只有面向高端才会获取更高的利润,如果没有高端产品,就没有足够的利润,没有办法进行持续的研发投入和给供应链提供支撑,这个生意是不可持久的。

 

终端业务每隔几年有一个洗牌的过程,无论是摩托罗拉、诺基亚倒了,还是其它公司的变化,背后是是库存增加以后带来的巨大压力。

 

如果没有足够的御寒设备,没有足够的棉袄,在登珠峰的过程中会倒下去,终端业务的核心原则是盈利。

 

第三个是面向开放渠道。原来是运营商的渠道,现在又增加了电池渠道。

 

这次会议标志着华为终端业务的起步。

 

挑战

 

华为从2B型企业转型到2C,面临巨大的挑战,过去的优势和成功在转型中都有可能成为包袱和负担,那么,华为碰到了哪些挑战?

 

①用户的差异

 

首先,产品的逻辑存在挺大差异。过去用户是运营商,强调的是99.999%的可靠性,产品的基本逻辑是安全。现在面对的是消费者,试想消费者手里拿的是个手机,最想要的是可靠性吗?360天不死机吗?稳定安全只能是基础要求。99%的消费者要求的是更人性、有温度,所以体验感好才是驱动产品的关键因素。

 

2B业务强调的是高品质,2C强调的是有温度。对系统用户来讲,要高高在上,穿着西装打领带去见客户;但是面对消费者则必须是平视,有温度的感觉。

 

②文化差异

 

华为固有的是工程师文化,产品经理怎么样能够去理解消费者的文化、感知到消费的体验,像普通的消费者一样有生活的感知,在渠道上,过去这边是销售驱动,现在更多是营销的方式,还有运营。

 

华为很多的产品经理都来自于系统,早期华为很多产品营销都围绕着最快、最强、最薄,当时的产品P1的确是最薄的一个产品,但这个最的意义是什么?可能2B业务,尤为重要,因为做系统,产品参数是用户对你的信心;但对消费者,他们还要这些参数吗?

 

③战略规划周期

 

对于传统的2B企业,产业周期相对较长,但2C业务发展非常快速的。企业很难预测三年以后发生的变化,从产品逻辑、品牌方向、人才、渠道拓展、战略规划周期来讲都会面临很大的挑战。

 

02

战略转型

 

制定战略,其实是在在不确定中寻找确定性。华为整个终端战略分成三大部分:

 

1.  市场研究

2.  战略规划

3.  战略落地

 

1、市场研究

 

做市场研究,分析产业、市场趋势,而这部分花了战略部最多的时间和精力。

 

市场研究,我们用四看分析法

 

一看:看趋势

 

看趋势背后逻辑是找机会,怎么去判断趋势?《好战略、坏战略》的作者理查德·鲁梅尔曾问乔布斯一个问题:

 

“你怎么去撼动微软和英特尔的标杆地位?你制定了什么战略?”

 

乔布斯说,“我在等下一个大机遇。”

 

这个机遇是移动互联网的到来。

 

在PC时代,苹果已经没法撼动微软和英特尔的地位,只能等待一个新的机会。

 

华为抓住了什么机遇?

 

2010年到2018年,恰恰是3G到4G的转型期。

 

抓住一个产业的机遇,是最大的战略。

 

今天,后市场从业者同样也面临着一个机遇,如果抓不住,就会被洗牌。我给你们的建议是:你要么离场,要么抓住这个机会,让自己成为这个产业的佼佼者。

 

二看:看对手

 

彼时,手机高端市场有三星、苹果,垄断了大部分利润。小米和魅族以千元机切入市场,OPPO和vivo在垂直领域主打音乐。

 

华为如何在两面夹击的残酷市场里争得一席?

 

◇ 学习苹果的优势、逻辑

 

其一,苹果在供应链领域有庞大的支持团队;其二,苹果收购的公司规模都不是很大,规模在两三亿美金左右,把收购公司的硬件技术和苹果的软件操作系统IOS结合在一起,形成新的硬件+软件,是垂直整合创新。硬件可以持续创新,来获得溢价,而不仅仅是软件和服务。

 

◇ 三星的屏幕专利技术

 

手机和PC一样,有输入、输出,就是屏,三星拥有大量的屏幕专利技术;

 

三星这边的存储工厂也是全球第一,通过研究学习三星,手机产业是核心供应链驱动的产业。

 

◇ 小米的用户运营

 

过去手机销售结束以后,厂家不希望客户再找,意味着麻烦事。

但小米反其道而行之,手机的销售结束是一个商业模式的开始,小米可以提供更多的应用和服务给消费者。

 

◇ OV的细分市场、渠道深耕

 

在细分市场,OPPO、VIVO抓住了年轻人喜欢音乐的特点,OV很多的广告,紧跟年轻人、音乐节目;另外一方面,深耕渠道,布局三四线城市。

 

三看:看消费者

 

谁是核心消费者?如果说只是看到消费者,没有看到核心消费者,对用户的研究以及画像其实是有偏差的。

 

研究用户一定不能只是根据人群的年龄、性别、职业、家庭收入这些人口指标来进行划分,而更多的是研究消费者的动机,根据动机出发。华为通过系列用户分析选择了两类用户:一类是书写未来的时尚的年轻人;还有一类是定位在商务人群。

 

四看:看自己

 

通过SWOT分析法,华为是做通讯公司,3G、4G是一个大的机会。

 

威胁来自于过去固有的流程和体制。

 

优势,硬件。2004年就开始在造海思芯片,积累了技术优势和门槛;

劣势,2B到2C,缺乏对消费者的了解。

 

对自己的分析,认清自己,这件事其实很重要。

 

2、战略规划

 

通过研究趋势、对手、用户、自己四个方面,接下来就需要做战略规划了。华为的战略规划分为阶段:

 

进入期:聚焦做精品、赛马机制    

 

前面讲过华为的核心用户为书写未来的时尚人群,还有一类为商务人群;围绕时尚人群,华为推出的P6手机,第一次把美颜的部分做到镜头里,是基于女性用户爱美的分析。

 

Mate7定位商务人群,强调的是是安全,屏大,电量大。

  

华为意识到终端业务是机会点,便以千军万马之力压在这个点上。这种方式叫赛马文化。采取多支团队同时干,就像赛马一样。2012年将荣耀品牌独立出去。为互联网人群更多的是偏向年轻的,产品的调性就是勇敢做自己。

 

成长期:软硬服务一体化

 

华为核心的竞争力在芯片,只有我们自己有芯片,我们才能控制好我们产品的结构,我们才能够不受制于人。如果说没有这个处理器,没有这样的技术的积累,其实是没有爆发力的。

    

此外,手机操作系统,每隔半年、一年半就会出现卡顿,华为在P8、P9的时候重新改写了安卓底层系统,使系统更强,华为在底层硬件和软件的操作系统结合上,其实也做了大量的工作。

 

3、战略规划

 

战略所有公司都可以制定,但在华为其实更强调落地,执行。在战略这个落地过程当中,领军人物的作用其实是非常重要的。我来给大家说说华为的组织文化。 

 

03

组织文化

 

千军易得一将难求,战略落地的关键在于领军人物。

    

整个终端平台的推动者和开创者是余承东,以他开拓欧洲业务为例,起初并不容易,强者环伺,当年差一点没有完成财务给的指标,但他向公司主动申请零奖金,任正非给他发了一个“零起飞奖”。最终,开拓了整个欧洲战场的新局面。如果一个企业从2B到2C能够去做转型,领军人物很重要。

    

华为崇尚的是是狼文化,其实还有一个狈文化,狼狈文化。如果用电视剧里的人物来类比的话,赵钢就是狈,李云龙是狼。

 

狼是有判断力、牺牲精神,狈是有很好的协调能力,能够支撑企业发展。

 

在华为是同上同下,不给狈造成一个机会,狼下来你就可以去接狼,不是说一级部门的狈就可以做二级部门的狼,如果是转型,一定要引进新的人过来,给你的血液添加新的驱动力。

 

用混血的机制带来产业新的动力。

    

华为转型成功的底层原因,一个是华为文化,一个是华为战略,还有一个是华为业务。

 

这三者的逻辑是,文化决定了战略,战略决定了业务。伯格曼说过,没有文化的战略毫无力量。

 

这个时代是不确定的,什么东西是确定的?其实文化是确定的,而且文化是可以传承,并且是生生不息的。

    

每年市场大会的时候,所有的董事会成员会站在台上去念誓言,华为堡垒攻破来自于“力出一孔,利出一孔”的文化,这是华为所传播的聚焦文化和自律的文化。

    

以用户为中心的价值观,为用户创造价值,奋斗者文化,所倡导的是全营一杆枪,大家围绕着一个目标,优化组织和流程。

 

通往山顶的路看似有很多,我们选择的是最难的一条路,但是历史证明这条最难的路也是让自己走得更远的一条路。

  

*本文为汽车服务世界原创,如需转载,请标明出处!  

   

 

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