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在北美已有超1300家的胜牌快速换油服务中心,能否实现中国本地化的改造?
日期:2019-04-08
前言:我们的快速换油业务为什么能在美国排名第二?很重要的一点就是,我们特别关注流程和标准化,而且我们把它们落实到服务过程中的每一个细节。这个细节不只是一味地重复,而是聚焦于在跟客户的互动过程中。

 

作者 | 王正飞

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

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早在一个多月前,兔师傅在其官方网站宣布,兔师傅与美国知名润滑油品牌Valvoline(胜牌)喜结良缘。

 

兔师傅在官方通告中表示,双方达成战略合作,在中国地区共建汽车保养社区店,合资项目将落地山东青岛。

 

双方的第一家合作门店已于2月22日正式开业。而这也是胜牌快速换油服务中心北美市场以外的第一家合资门店。

一、

胜牌创始于1866年,已成立150多年,是全球高端品牌润滑油及汽车养护产品生产商和供应商。


目前,胜牌的产品和服务已经覆盖超过140个地区和国家,全年销售额超过23亿美元。其名下快速换油业务始于1986年,目前在北美经营1300多家快速换油门店,其中直营店超过400家。

 

“我们的快速换油业务为什么能在美国排名第二?很重要的一点就是,我们特别关注流程和标准化,而且我们把它们落实到服务过程中的每一个细节。这个细节不只是一味地重复,而是聚焦于在跟客户的互动过程中。”胜牌副总裁兼胜牌中国董事总经理司徒郁林在接受《汽车服务世界》专访时表示。

 

其实,快速换油服务在美国并不是一个创新的业务,而是属于传统业务范畴。

 

但是把这套已经在美国非常成功的模式直接复制到中国,在司徒郁林看来是很有挑战的事情。

 

“我们所有的流程和标准化都是基于美国成熟市场的条件而得到验证的。但是中国市场跟美国市场的差异其实是很大的,车主的平均车龄、对汽车的了解以及硬件环境等,都存在很大的不同。”

 

但是,司徒郁林相信,中国是一个最有潜力的市场。所以他们一直积极探索这件事,就是如何把快速换油业务的理念能够转化成本地化可操作的流程,最终让中国的客户能享受到快速、值得信赖的服务。

 

胜牌在探索快速换油业务本地化过程中,要如何做?胜牌在中国的业务发展又是怎么样的?带着这些问题,《汽车服务世界》特别对话了胜牌副总裁兼胜牌中国董事总经理司徒郁林。

 胜牌副总裁兼胜牌中国董事总经理司徒郁林


二、快速换油服务要如何落地中国?

 

◆《汽车服务世界》:此次胜牌跟兔师傅共同打造的快速换油业务模型已经完全成熟了吗?胜牌要如何进行快速换油业务的本土化改造?

 

司徒郁林:我们现在不会以成熟或不成熟的标准去界定我们的合作模式。因为我们在美国市场的快速换油业务是一个已经被验证的非常成功的模式,但它是非常美国化的模式。

 

兔师傅是中国后市场中近两年非常知名的快速保养服务品牌。在跟兔师傅团队接触中,我们充分感受到兔师傅跟胜牌有很多相似之处。而且山东区域,是我们都没有涉足的,所以我们觉得是一个开拓的机会。

 

基于双方共同的模式探讨、美国成熟模式的借鉴以及兔师傅在本地化模式建立的基础上,我们将青岛作为一个新的开拓市场,会不断地优化或改进适合中国市场的快速换油模式。

 

我们会在两年内不断地开店,每开一家店对我们来说都是一次经验的积累。我们相信美国的成熟模式最终也会变成中国的成功模式,这个模式是基于我们跟本地的合作伙伴一起来打造的。

 

◆《汽车服务世界》:我们在中国市场涉足门店投资建设,是不是也是受到产品端竞争加剧的影响?

 

司徒郁林:是也不是。

 

从市场的角度来说,我们特别关注实践。之所以有专注实践的理念,是因为我们要对终端支持。其实这不仅仅是我们现在开了一家店或者在终端上跟兔师傅以合资的方式建店。

 

其实,胜牌在全球范围内专注实践是我们一直的做法。我们的产品进入终端市场从来不只是销售产品,我们的现场支持团队一直都是在客户那里提供第一线支持的。

 

我们是要把每一个产品和服务都真正用到车主的车上,提供直接的服务。在我们的客户群体中,我们关注的不仅仅是经销商,而是最终的客户,比如汽修门店,这些门店是直接使用我们产品的,通过他们的使用,才能把我们的产品应用到车主的车上。

 

我们在中国市场之前的业务形态中,我们跟经销商的合作是非常深入的。所以我们才会有这样进一步的合作方式,共建门店,共同做终端服务。

 
三、中国市场的胜牌

 

◆《汽车服务世界》:中国市场近几年来变化特别快,胜牌在中国市场是如何迎接这些变化的?

 

司徒郁林:作为一个品牌方,胜牌是很关注这些变化的,同时也是积极参与到这些变化当中去。

 

首先就是中国本地化工厂的建设。前面十几年胜牌一直是把最好的产品引入中国,接下来我们要把供应链扎根在中国,让中国的最终用户能最快速获得本地化的产品,让他们具备更强的竞争力。所以我们在去年耗资超7000万美元投资位于张家港的加工厂建设。

 

其次是品牌建设的策略。我们通过很多的方式,从全球层面和本地化层面来做这项工作。比如我们在全球层面是英超曼城俱乐部的官方合作伙伴,在本地化上我们跟经销商定期在各个区域做很多品牌活动等等。

 

最后是我们的战略布局。我们在中国市场一直在探索快速换油服务模式,也针对中国市场做了很多定制化或可能的模式设置,比如我们这次和兔师傅的合作。

 

中国是一个地域非常广阔的国家,每个地域、每个城市的特点都不太一样,基于这样的背景,我们在中国其他地区的快速换油服务模型,我们也在积极地探索着。

 

◆《汽车服务世界》:胜牌在中国市场的份额是怎么样的?

 

司徒郁林:因为我们是美国的上市公司,所以我们会受到很多的要求限制,不能公布每个地区的具体数字。

 

在营业额上,胜牌从来不是追求最大的,但我们是追求最好的,这是我们一贯的原则。

 

而且以平均增长率来对比,我们的年增长率是远远高于市场水平线的。

 

而且,基于我们在中国市场的新策略,我们对胜牌接下来的增长,是很有信心的。

 

◆《汽车服务世界》:胜牌是如何看待产品力、品牌力、渠道力和营销力这四个维度的?

 

司徒郁林:首先就是产品的质量,这个永远是至关重要的,因为只有有好质量的产品,所有的一切才变得有可能,这是胜牌的立足之本。

 

有了好产品后,我们就要开拓渠道去把产品传递到渠道里去,在中国市场我们主要有四大渠道,分别是传统经销商渠道,新的战略客户渠道,OEM渠道,以及和康明斯合作的渠道。

 

对这些渠道,我们一直以来都是精耕细作的,是非常用心地把渠道开拓培养起来。

 

在此基础上,我们才有可能去做品牌和营销。目前胜牌不是一个消费者知名的品牌,在短期内我们也不认为我们会成为很有名的消费品牌。但是我们一直很在意或很努力做的事情就是让我们的行业内客户非常熟悉胜牌。在这一点上,我们这三四年的成绩是非常显著的,我们的终端门店的知名度是非常高的。

 

而且对于品牌的定位及打造,我们可以让我们的终端门店很有信心地向消费者推荐胜牌。

 
四、消费品牌or终端品牌

 

◆《汽车服务世界》:您的意思是现阶段胜牌的品牌定位更侧重于终端品牌,而不是消费品牌?

 

司徒郁林:我认为这两者是相辅相成的,消费品牌或终端品牌这两点并不矛盾。

 

现在是不是一个消费品牌,或者说我们只是做终端品牌的定位,我们其实没有严格的界限。因为润滑油和纯粹的快速消费品相比,它是有蛮大的区别的。消费者对于快速消费品可以很自主地进行选择和使用,但是润滑油以及我们现在所生产的汽车类和养护类的产品,消费者很少是可以直接使用的,除非消费者有非常专业的知识和专业的工具及场地。

 

这种情况在中国市场目前还不现实,即使在美国这么成熟的后市场,随着新一代美国消费者成长起来,终端服务的比例也在上升。更多的消费者一定是选择专业的人士、专业的地点来做汽车管理服务。

 

所以我们并不是把消费品牌和终端品牌对立来看待的,好像做了消费品牌就不能做终端品牌,做了终端品牌就不能做消费品牌。

 

谁是对我们这个品牌或者这个产品和业态最关键的一群人?就是我们的那群技师,技师的影响力是非常大的。

 

所以我们的最终目标当然是希望中国的车主对胜牌品牌的好感度和接受度不断提高,但是这里面我们首先或者最直接关注的是真正地使用我们品牌的这一群人,就是专业的技师。

 

◆《汽车服务世界》:从您的角度来看,胜牌到目前最大的优势在哪里?

 

司徒郁林:最关键的一点就是基于我们的VVV。

 

VVV是我们在美国上市的股票代码,VVV是有涵义的,它是三个英文单词的首字母,第一个是愿景,第二个是价值观,第三个是誓言。

 

在我们的理念中,永远是以人为本。这个人不仅是我们的客户,同时也指的是我们的员工。我们一直把人作为首要考虑的因素,这也是胜牌传承了150多年的最根本原因。

 

就是因为有这样一群胜牌人,有胜牌的好的合作伙伴,包括我们的经销商、客户、门店,以及一直追随和热爱胜牌的消费者,这样的一群人才组成了胜牌,这可能是我们最大的优势。

 

*本文为汽车服务世界原创,如需转载,请标明出处!  

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