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2019,汽服门店定业务目标,分为这四步
日期:2019-07-06

前言:只有门店高层把门店战略和价值观思考清楚了,门店各部门的负责人才能够说清楚达成战略目标的标准和流程,才能执行到位。


作者 | 何建燕

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:18667048241(同微信)


在新的一年里,无论大环境如何,门店还是需要对业务战略目标进行清晰的描述,以使公司上下对业务战略有着明确的认识,在战略上达成高度一致。


企业的战略目标可以分为经营战略目标与管理战略目标,在管理改进系统中,更多的是聚焦于经营目标。在确定战略目标时,企业需要从以下几个方面来思考:分析外部市场容量、测算本企业完美情况下的收益水平、调研标杆企业的产出产能比、确定本企业的2-3年目标。


大家可以通过以下几步,结合自己门店的实际情况,做出属于自己店面的业务战略目标。

 

第一步,先测算出周边的市场的容量和潜力。


调研门店周边的政府、企业、事业单位以及小区的人口的数量,汽车保有量和客户消费习惯,确认本门店在同区域、同类型门店中的市场份额,从而计算出每年消费的总潜力达到多少万元?

 

第二步,测算门店的完美的最佳产能。


门店平均流量x(服务+单品1)=?

门店平均流量x(服务+单品2)=?

门店平均流量x(服务+单品3)=?

 

举例说明:


店面积300平方米

400个客户X 3000元(全年稳定消费额)=120万

3000元的组成项目架构分别有哪些?  刚需?高频? 低频? 私人定制化?(这里强调是复购率占有多少比例?)

 

门店现有多少个工位?

6个工位

进厂台次是多少?

月流量1000台左右

单车产值是多少?

1. 每个门店情况不同,客单价不同

2. 运营成本+盈利目标/客户基数

3. 客流高则客单价低,客流低则客单价高

4. 假设以上面所说的月流量为1000台次,客单价的最低限度不低于多少?这是你作为门店的负责人必须知道的。


一个月、一个季度打算卖多少会员卡和次卡?


假设:24个月完成400个会员基数= 16-20/张会员卡/月


以上面300平方米的店为例,我们就定一个目标只服务400个会员,用心服务好他们就可以。也许现在有A车要成为第401个会员,很抱歉,暂时本店的会员会籍已满员了,但可以留下联系方式,如果有会员到期后不再续费,门店负责人会马上通知这位A车主及时办理。


这里强调的是坚持这样的原则性很重要,如果作为门店的负责人能抵受住诱惑,那你就会坚持自己的店面应有的经营特色。否则,当你店面的会员数办了401,那就会有402...,慢慢的,多了起来,所有的员工也服务不过来了。


同时,随着客户数的不断增长,服务质量都会爆发各种种样的问题,还会直接地波及到老客户一贯以来对门店的体验感持续下降。其实,在开店之初,这些都应该是设计好的,店面需要多少客户?每个客户的消费能力是多少?店面人员的配比?在当时,这些都是成本费用往高里做,收入保守做。所以任何时候门店对自己的定位要清晰。


在最大利用率和最佳价格方案的情况下,最完美的产能有可能做到20-30万元。

 

第三步,参照标杆企业的产能产出比。


本门店现有的实际年销售规模只有100万元,现有的产能还没有达到完美状态,假设产能产出比只有20%。通过调研,周围3公里内与门店同档次的标杆门店能够达到30%。      

 

第四步,制定本门店的战略目标。


一年后,本门店期望能够超越标杆门店的现状,即从30%的基础上提升至40%,一旦确定了2-3年后,我们要做到50%-60%,就意味着3年后我们的目标就达到了多少万元?

 

通过以上四步能够达成战略共识,既能让门店团队成员看到了外部市场有需求,我们门店有这个增长空间,同时外部标杆企业的相关指标也让门店团队成员有信心能够做得到,所以得到的战略目标是合理的,并不是拍脑袋拍出来的。在达成的战略共识也是将成为后续执行的基础。


1、到底该如何驱动?店长即是项目负责人,也可以是门店老板本人亲自操刀。根据战略制定营销体系、门店绩效、薪资流程等体系等共同来推动。


2、还需要谁来参与配合?公司的管理层,核心骨干,达成共识,统一目标思想,然后全店落地贯彻执行。


3、各自的结果目标是什么?达成战略目标是需要过程,在过程中会出现N多个因素来干扰,比如店长/老板负责用70%的精力优化公司,30%的时间解决随时出现的干扰问题;售后/车间主管重点来监督流程,以提升客户满意度的满意度;前台主管重点抓销售业绩。


4、关键障碍有哪些?一是店内团队的稳定性,二是店内管理层的决策力;很多时候企业的中高管理层会被某些现状怪圈等困住,在这个时候能否跳出这个怪圈,看透本质做出马上调整和改变的决策很关键,当问题成了常态化的时候就会对企业造成最大的阻力。


5、需要做哪些关键任务来支撑?利益分配机制、敢于试错能力。(想解决问题,想提升就要敢于试错)


6、如何评估各部门的结果?施工部门的考评是客户满意度;销售部门的考评是业绩/跟踪服务能力;管理部门的考评是门店的口碑/品牌效应(凸显自己的核心竞争力);施工部门的作业流程统一化、员工行为规范化、服务标准化等。让施工与销售更好的串联起来形成共性,降低销售部门达成目标的难度。


7、达到了战略目标后大家的共同利益有哪些?利益分配机制,假设当初开店时的投资金额2年回收后,从原来的公司80%,团队20%的,变成现在的公司40%,团队60%。员工如在店内干满2年想出去开店,公司将积极帮忙选址并投资;整个过程,员工自身行业素养得到提高,格局意识、认知能力得到提升。


只有门店高层把门店战略和价值观思考清楚了,门店各部门的负责人才能够说清楚达成战略目标的标准和流程,才能执行到位。毕竟,战略确定后,组织保障与人员保障是战略落地的第一要务,失去组织保障与人员保障,战略实施就变成空谈了。 

 

本文作者何建燕,汽车服务世界华南区主编,培训师,手机号13559791311,如需转载,请标明出处汽车服务世界!


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