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二八年华的米其林驰加:最“美好”的年华?最“危险”的时刻?
日期:2019-11-14

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前言:从2003年到2019年,米其林驰加迎来了自己的二八年华。而这会是米其林驰加最好年华的开始吗?


作者 | 王正飞

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)


2003年左右,中国的后市场上一下子出现了很多打上轮胎品牌的快修店。


彼时,各大轮胎品牌给快修店“授牌”的大幕正式拉开。


米其林也不例外。


2003年,米其林在中国建立了第一家驰加汽车服务中心。当时,米其林的目的很简单:给车主提供方便放心的快修店。


但是,轮胎品牌授牌门店的背后其实没有非常牢固的基础,门店在面对其他品牌开出高额品牌转换费诱惑下,很容易就换了轮胎品牌,并无忠诚度可言。


米其林驰加也没过逃过被“翻牌”的命运。而这也成为,米其林驰加要急迫解决的现实问题。


最终,米其林驰加选择了特许经营模式以期突围。


2006年,米其林驰加在北京开出了第一家直营店。随后,米其林又相继开设了几家直营店。在接下来的3年时间里,米其林在自己的直营店里,不断探索着门店的经营管理、服务流程和技师培训等,而且实验的结果相当可喜。


时间走到2009年。此时,米其林驰加认为时机已然成熟,10月16日,米其林驰加在北京中国大饭店的会场上宣布正式启动特许经营连锁项目。


而这,被认为是米其林驰加发展史上的里程碑之举。米其林驰加也就此走上了快速扩张期。


据公开数据显示,截至2019年2月,驰加门店数已逾1400家,覆盖全国275个城市,其中5家为直营店,其余均为加盟店。


01

单店模型的打磨


在米其林驰加,他们的直营店相当于整个系统的研发中心和实验室。驰加店的所有产品、服务以及培训等都需要通过直营店的实验,才会复制到其他店面。


而驰加通过直营店打造出来的单店模型,被广泛认为是驰加能快速扩张的根基。因为,只有这样才能保障每家加盟店的运营质量。


据公开资料显示,驰加店每推出一项新产品或服务,一般都会在直营店实验三到六个月。


当然,相比于区区几家的直营店,加盟店才是米其林驰加体系的绝对主力军。


驰加从一开始做加盟店时,就采用收费加盟的模式。这一举措,在今天可能是司空见惯。但在当时,收费加盟,被很多人认为是天方夜谭的事情。


但米其林驰加却将这看似不可能的事变成了现实。可以说,这一举动多少有开行业先河的味道。据悉,米其林驰加最早的加盟费约为3万元,而目前已经上涨至10万元左右。


而且,不单单是加盟费,米其林驰加还会收费相应的管理费用,在米其林驰加这笔费用被称为“质量基金”,但这笔费用会视驰加店的综合评分,会有相应返还。


此外,据媒体报道,米其林驰加近两年开展了托管的业务模式,即加盟商投资、米其林驰加派驻相关人员全面运营和管理。


而米其林驰加的托管模式究竟目前效果如何,似乎公开信息相对较少。


总体而言,米其林驰加的“直营+加盟”模式,可以说在国内后市场开辟了一个先河,为行业的后来者实实在在地做出了一个样板。


以直营店为研发中心、加盟店为主力军的连锁结构,现在依然是整个行业的趋势和潮流。


“2018年,驰加重新审视了自身的方向。我们在未来会不断整合现有资源,加速网络开发。因为我们发现市场上最新的几家企业都将自己的网络规模都设定在3000到5000家,所以驰加还会高速发展。”米其林(中国)投资有限公司副总裁刘鹏在接受《汽车服务世界》采访时说道。


米其林(中国)投资有限公司副总裁、驰加总经理刘喜麟曾在接受媒体采访时也表达了这样的想法。


据刘喜麟透露,过去几年,驰加店保持了每年100到200家的开店速度。刘喜麟虽然对这样的速度总体满意,但他却依然认为驰加必须要加速发展,目的则是提升城市布局以及线下门店密度。


原米其林驰加网络及业务发展总监谢光超也曾在公开场合表达过相似的观点。他曾表示,米其林驰加要在汽车保有量很高的空白区域去布点,从而让消费者更加容易看到驰加。


刘喜麟曾经阐释过一个观点,即随着门店数量不断增加,整个连锁网络的复杂度其实在不断提升,而连锁总部的控制力却是在下滑。而两条曲线会有一个交点,这个交点值即为连锁能承受的门店数量最大值。


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米其林驰加能承受的门店数量最大值是多少,至少现在还不得而知。


当然,在提升线下门店密度的同时,米其林驰加依然秉持一个原则,就是在一个物理空间范围内,驰加只会布局一家门店。


“这是我们对单店的承诺。”谢光超曾说。


02

标准化的战略思路


米其林驰加特别重视标准化服务的构建,这从驰加高管的言论就可见一二。


“广告宣传很重要。但我们相信标准的服务、优质的消费体验才是赢得消费者青睐的核心。”刘喜麟曾对媒体表示。


其实,标准化服务这几年一直是高频词汇,但凡想要做连锁的企业都在孜孜以求地构建自己的标准化服务。


而米其林驰加在标准化上可以说走在了行业的前面。驰加从建立之初,就建立了标准化的战略思路。


甚至,有行业人士认为,至少在轮胎项目标准化服务上,米其林打造了一套完成的标准化流程,为行业树立了榜样。


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而刘喜麟理解中的米其林驰加的标准化服务,既包含对外产品服务和客户管理标准化,又对内招聘和认证标准化。


具体而言,驰加的标准化服务,或许能分成店面形象、完善的服务流程以及产品这样几个维度。


店面形象方面,驰加店采用统一的装修风格,同时保持整洁的形象,而且车间和和货物架也有明确的摆放要求。


这样的整洁统一的形象,米其林驰加认为容易获得消费者的信任。


当然,店面形象统一只能算是最基础的标准化。服务流程上,驰加更是动足了心思。


据相关资料显示,驰加建立了一整套标准化服务流程,轮胎、机油和制动等主营业务开发了超100项的SOP细则。


而且,驰加规定,在维修过程中,员工不仅要完成维修任务,同时要把维修过程和产品特性对车主进行讲解。


刘喜麟曾对驰加的标准化做过高度概括,就是透明。在他看来,要得到客户信任就必须要让每一个流程都足够透明。


而要求员工对车主进行讲解,或者就是他们的透明化的一种现实手段和反应。


此外,产品理应也包含在标准化服务的概念中。


作为轮胎业巨头,米其林驰加的轮胎产品在品质上当然有着足够保障。而在其他两项主营业务机油和制动上,米其林依靠自身的资源优势,跟壳牌、道达尔和博世等国际巨头开展了总对总的采购模式,让产品正品属性和品质有着足够保障。


为了保证高标准服务,米其林对驰加店内每位技师都有超过100小时的封闭培训,以保证服务质量。


其实,标准化服务体系最大的困难应该是在于执行层面。


对于服务标准化而言,核心并不是一纸空文、一场培训,而是要落实到每家门店才能算真正落地。


而针对服务流程,驰加也开展了相应动作,督导团队算得上是驰加的开创之举。


其实,对加盟体系而言,督导团队的存在有着现实的需求,因为加盟总部的很多要求其实是需求这个团队去监督加盟商落实,从而保证品牌的口碑和良性发展。


具体而言,驰加开展了神秘访客,以监督和审核服务流程的标准化。此外,地推拜访等方式也是他们保证标准化严格得到落地的手段。


03

供应链体系的构建


门店体系外,米其林驰加在产品上也动足了心思,他们一直想要打造一个具有很强竞争力的供应链。


前面我们提到,米其林驰加依托米其林,在轮胎产品上有足够的品质保障。


同时,利用米其林的资源优势,米其林驰加跟博世、道达尔、嘉实多、壳牌、蒂普拓普、泰克等世界知名零配件及设备厂商开展了总对总的采购模式,让其产品的正品属性和品质同样具有高度竞争力。


在此之外,驰加同时采用了专供模式。米其林驰加在机油、刹车片、变速箱油甚至轮胎产品上,专门打造了驰加专供商品,希望通过这种模式能为门店带来更大竞争力和服务品质。


而为了做好产品供应,驰加特别打造了中央采购平台。


驰加的想法是,通过中央采购平台,他们帮助门店筛选和选择门店需要的产品,帮助门店把关好产品质量以及采购成本的控制。这样一来,门店就不需要和供应商讨价还价以及陷入物流配送合同条款等琐碎且复杂的问题。


而据谢光超透露,米其林驰加要在2020年实现驰加网络的全链直供。


米其林驰加的全链直供的核心是,所有理清的货品以及仓库可以提供多少货,门店都可以直观看到,并且没有中间商加价。


米其林驰加相信,这样的做法会使得货品的流转效率以及门店资金的占用能得到大幅度提升。


04

一站式门店的构想


米其林驰加最早是以轮胎业务起家的,但随后在轮胎业务的基础上,米其林驰加又增加了机油和制动等相对高频的业务。


而米其林驰加的主营业务也恰恰是这三项。有行业人士曾将这总结为驰加的三板斧。


既然是轮胎业务起家,很容易让人将驰加店和轮胎店过多地联系在一起。但据刘喜麟介绍,驰加店目前其实是快修店数量多于轮胎店。


但就目前看来,驰加已经不满足于原有的业务,他们开始延伸自己的业务范畴。


除了安生立命的三板斧业务,米其林驰加开始向钣喷、贴膜、底盘以及保险等领域扩张。


按照米其林驰加的解释,他们这么做的原因是由于消费者需求正发生改变,他们要满足更加多元化的消费者需求。


甚至,谢光超在行业论坛上表示,驰加未来会变成一站式门店。


根据米其林驰加的调研结果显示,有近24%的车主希望能在一家门店获得更多服务,从而能节约自身时间。


“过去我们主要专注在快修保养,未来我们还会增加一些保险、贴膜、二手车甚至是出行方面的服务。我们希望借此增加跟消费者的黏性,同时也帮助门店增加一些利润增长点。”谢光超说道。


据谢光超透露,2018年汽车服务行业的平均增长率为6.1%,而驰加的单店增长则超过了12%。


此外,驰加考核消费者满意度的指标也有别于很多同行,他们采用的衡量指标是消费者净推荐值。在他们看来,这一指标更能反映出真实的消费者满意度。


谢光超曾在2019年初说,据相关调研显示,2018年汽车服务行业的平均消费者净推荐值为24%,而驰加则是77%。


“汽车服务行业的整体消费者净推荐值要比餐饮等行业低很多。而这或许源于消费者对门店的信心缺失。而究其缘由,价格不透明、服务缺乏标准甚至产品质量参差不齐等,都导致了消费者的信心不足。”


05

2021计划


刘鹏眼中,2014年开始,随着互联网势力以及资本的进入,行业发生了巨大的变化,而驰加也自此进入了2.0阶段。


“当你的生意模式跟别人开始趋同,当你的运营体系跟别人开始趋同,你的差异化到底在哪?消费者为什么要选择驰加?加盟商为什么要加入驰加?”


为了更好助力门店发展,米其林驰加启动了“2021计划”。


驰加是从两个维度着手“2021计划”的,一是提升消费者满意度,一是让加盟商持续盈利。


对于消费者满意度这项而言,不得不承认的事实是,当下消费者已经发生了很多变化,他们更趋向于便利的获取产品或服务。而要想做好消费者体验,产品、服务、售后体验等环节其实缺一不可。


而如何才能让加盟商持续获利?或许进厂台次是其中无法绕开的一个环节。


但一个现实问题是,整个行业的门店进厂台次似乎都有所下滑。


当下有一些门店的进厂车辆来源于线上,但驰加的观点则是门店更应该做好线下。


谢光超相信,线上虽然给行业带来了一些冲击,但这并不可怕,最重要的则是如何做好线下。他的观点是,门店最大的核心竞争力是来源于门店积累的忠诚客户。


“现在很多门店进入一个怪圈,就是说自己缺车流。但是我们观察发现,尤其是一些做了两三年的门店甚至做了多年的老店,他们其实不是缺车流,而是没有把新客户变成老客户,只是一味导流新客户。当然,老客户没有留下,质量是至关重要的因素。”


当然,虽然秉持着更应做好线下的原则,但并不是说驰加不重视线上。


相反,驰加在线上也做足了功课。


不仅是驰加自身的官网,而且驰加也在京东和天猫上都开设有旗舰店,他们的目的都是导流。


此外,驰加也积极推进B2B层面的合作,比如车主平台、新能源车企以及汽车新零售企业,同样是希望借此帮助门店导流。


但导流后,驰加特别强调线下服务。他们期望通过高质量的服务以及高的消费者满意度,从而使得车主能对门店产生信任,进而向老客户甚至忠诚客户转化。


或许,米其林驰加在导流之外下的功夫,才是导流这一动作最核心之处。


06

不满的声音


米其林驰加也不是一点负面声音都没有。而这样的负面之声恰恰来源于驰加的加盟商。


2019年初,米其林驰加颁布了《驰加2019全国加盟商运营质量评估手册》。但是新的评估手册,让不少驰加店主产生不满。


据车与轮报道,新的评估手册中,“要求全部摆放米其林指定轮胎”以及“门店必须摆放经过驰加授权的相关商品”是最让驰加店主不满之处。


一方面,有店主反映,这样的强制要求,使得他们门店的经营变得困难。按照店主的说法,要求摆放的轮胎其实在门店内并没有什么市场,相反不允许被摆放的轮胎则很畅销。


另一方面则是,如果不按照要求进行标准陈列项目,门店的“质量基金”返还将很受影响。


甚至有门店向媒体曾反映,驰加的顾问每年只来自己门店3到4次,只关注签约数量,不关注签约质量,对门店经营的帮助很小,全靠自己运营。


多重因素的叠加下,有门店感叹生意没办法做了。


此外,2019年3月19日,京东与米其林中国达成战略合作协议,驰加店成为京东线下安装的优先推荐服务点,而这也引起了不少店主的质疑。


乍听起来,这一方式能给门店导流,店主为什么还会有质疑情绪?


但再深究下,或许也情有可原。中国后市场环境是,消费者很少愿意为技术和服务买单,因而门店更多靠的是配件差价获取利润。


因此,虽然这一合作能给门店带来一定的流量,但倘若双方约定的服务费不足以使得门店有利可图,那么门店不仅仅在这一块有损失,而且也会因为线下流量的进入,挤压了原本自己的生意。


再回到我们前面所说的,驰加对于导流的态度是,期望借助导流后的高质量服务,让新客变成门店的老客户甚至忠诚客户。


这听起来其实是一个没有任何问题的逻辑。但是具体到实际中,效果究竟如何,其实很难掌控。毕竟,转化问题是行业性的难题。


但对于驰加对门店的要求,刘鹏则有着自己的理解。“特许经营模式,其实是加盟商逐渐失去自我选择的一个生意模式,倘若所有人都按照自己的逻辑运营,最终特许经营将是不存在的。你很难想象在麦当劳里能喝到啤酒或其他完全不相关的东西。”


刘鹏强调,驰加所有的出发点都是保护消费者的利益。如果门店没有按照安全标准或者驰加选购的负责任的产品,最终受损失的是消费者,而售后服务行业又是安全行业,所以驰加宁可从严要求。


“这个行业最大的问题就是散乱,这是不负责任的做法。作为龙头企业,我们就是要树立有意义的行业标准。驰加的发展一定是得益于米其林品牌的背书,但驰加一定不受米其林的制肘,因为如果我们想把驰加变成米其林轮胎的分销渠道,我们绝对不会走特许经营连锁。我们就是希望驰加是真正独立的售后服务体系。”刘鹏如是说。


写在最后:


到今天,米其林驰加无疑是成功的。


他们不仅成功为国内汽车服务连锁树立了标杆,也是到目前为止在营业门店数量最多的连锁体系。


驰加在单店模型上的打磨以及对标准化的构建等,为后来者奠定了扎实的基础和借鉴的模板。甚至,按照驰加的官方相关数据,他们的很多指标都遥遥领先于行业的平均水平。


而用刘鹏的话说,驰加对后市场的贡献有商业模式、加盟模式以及人才供应。“市场上有人说驰加系,这个词让我感到蛮骄傲的。就如阿里铁军以及宝洁系一样,这显示了企业在这个行业中的地位。”


但也是到今天,驰加似乎也或多或少遇到一些挑战。


今天中国后市场的环境,早已不同于驰加刚起步的时刻。互联网元素的加入,各方诸侯的角逐,甚至BATJ巨头的进入,都让这个市场处于混战的态势。


在大家都在跑马圈地的时刻,驰加也不能幸免,他们也在加快线下门店的布局,同时积极结合互联网。


当然,这是想要一展抱负所必须要有的态度。


虽然刘鹏强调驰加并不受米其林制肘,但作为有着厂家背景的连锁体系,米其林驰加的渠道属性和压货问题似乎很容易被人联想起来。


2019年驰加加盟店主的不满,就是因为强制摆放指定产品这一导火索引起,虽然双方对此有着不一样的解读。


就如同刘鹏所言,在运营体系和生意模式趋同的情况下,加盟商和消费者为什么还要选择驰加,这成为驰加必须要考虑的问题。


毕竟,无论是加盟商和消费者,在今天的选择似乎都多了很多。


从2003年到2019年,米其林驰加迎来了自己的二八年华。而这会是米其林驰加最好年华的开始吗?


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