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米其林刘鹏:连锁短时间很难收编市场,夫妻店仍会存在一段时间 | 独家对话
日期:2019-12-12
前言:相比于欧美市场,国内轮胎零售商的数量处于绝对过剩的状态。因此,刘鹏相信,国内轮胎市场的整合必然会发生。


作者 | 王正飞

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

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在过去30年,米其林已经建立了完善的渠道体系,但用米其林(中国)投资有限公司副总裁刘鹏的话说,彼时的他们,更多只是着眼于品牌和模式。


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米其林(中国)投资有限公司副总裁刘鹏在2019(第九届)汽车服务世界冬季峰会上做分享


然而时至今日,刘鹏他们意识到,当下的环境已然发生变化,原有的批发商制度开始受到挑战。为此,他们修正模式,而改变首先来自观念,就是他们的动作并不是卖到渠道为止,而是通过渠道以及帮助渠道销售产品。


“因此,我们总部机构发生了变化,真正实现全员销售。以前销售只是销售队伍的事情,但是现在销售背后的预测、生产、供应、市场甚至法务和财务全部变成销售解决方案的一部分,我们将整个组织机构推到了前线。”刘鹏在接受《汽车服务世界》专访时说道。


01

“米其林要完成从纯粹的产品制造向服务的转变”


“未来,纯粹的批发商存在的价值和意义会不同。原来的批发商是靠信息不对称赚取差价,但这种方式现在已经很难走下去,但服务是真正有价值的东西,产品最终是要落地到门店去安装和服务。”


刘鹏判断,售后市场在未来几年依然存在洗牌的可能。而他的判断并不是无的放矢。


一方面,刘鹏表示主机厂其实才是行业中最具力量的势力,在新车销量下滑之际,主机厂已经加码售后;另一方面洗牌的判断则来源自跨界打劫的力量。


“而且他们和你的竞争可能并不在一个维度,往往是降维打击。我曾说过我们首先要警惕跨界打劫,它是一种颠覆性的方式。当一个行业进入持续稳定的状态,就一定会有外来者和你竞争。”


虽然行业处于洗牌期,但刘鹏反而认为这个过程是有意思的过程。


“米其林作为生产型企业,我们要完成从纯粹的产品制造向服务的转变,不做转变可能我们制造业最后会变为产业链的最低端。我们早先有驰加,现在又启动批发商转型,未来我们还会有创新的模式。”


当然,虽然强调向服务的转变,但刘鹏强调,产品制造和产品品质仍然是米其林的根本。


“我们不能放弃我们的根本,因为如果我们只关注渠道创新和服务创新,那将会变成无源之水。企业其实具有生命周期,当企业经营到一定的生命周期,它需要自我唤醒,需要重新再塑造。”


02

“国内轮胎市场的格局远未定型”


用刘鹏的话说,目前国内轮胎市场的格局远未定型。


 “中国轮胎零售商的渠道其实非常稳定,但是他们的效率和服务水准却并不高。因此,纯粹的传统轮胎零售商中具有顽强生命力的,要么是自有房产,要么是位于四五线城市。”


而且相比于欧美市场,国内轮胎零售商的数量处于绝对过剩的状态。因此,刘鹏相信,国内轮胎市场的整合必然会发生。


“前些天Point S正式进入中国市场,其实未来可能还会有其他公司进入中国,很多外资公司对中国市场已经研究了很长时间。”


刘鹏的一个判断是,在高级别城市,未来轮胎零售商一定会被整合成连锁的形式。而他的理由很简单,市场已经越发透明,零售商的利润正被挤压。


但连锁能以多快的速度整合市场?刘鹏倒是表示这可能需要一些时间。


“目前的中国环境下,连锁其实面临不小的压力。直营连锁虽然质量能管控很好,但背后具有很大的运营压力,而特许经营模式虽然具有快速扩张的能力,但需要强大的控制力支撑。”


因此,关于直营或加盟的选择,刘鹏认为并没有绝对好的选择。在他看来,连锁的成败最终取决于总部对门店的控制能力和网络的开发能力或协同能力。


“不论是电商也好,线下也罢,还是轮胎企业的自有渠道,未来几年会有很大变化。在供大于求的前提下,为了拿到自己的市场份额而激发出的动力,一定会带来市场震荡并改变市场格局。”


但刘鹏也表示,轮胎相比于其他汽车配件产品而言,具有自身的特殊性,轮胎的资金占有量大且营业额高,单纯靠零售商的自有资金并不能玩得转。因此他认为,轮胎的生产型企业在市场中扮演重要角色。


“轮胎的生产型企业在市场中也一定会有大的动作。”


03

“头部的责任是带领行业向健康有序的方向发展”


在刘鹏看来,整个社会出行场景的变化,可能会影响到消费者的选择,最终可能衍生到对整个售后服务的影响。


“现在城市的公共交通体系日趋发达,同时伴随着新型出行方式的兴起,比如共享单车和共享汽车等,这些都可能使得私人汽车成为辅助的交通工具,那么消费者为什么还要拥有自己的汽车?”


刘鹏表示,当汽车所有权并不隶属于消费者时,消费者的消费行为会变得完全不同。


“行业中,我们现在更多看到的是关注今天的门店运营、数据、供应链系统以及人才储备。很多企业因为要考虑活下去,因而更多关注短期目标。”


但刘鹏认为,大家在发展过程中,要适当关注未来城市的变化、消费人群的变化,因为这会影响到未来10到15年的生意。


“作为生产型企业,尤其是米其林这种百年老店,我们对于未来5到10年的方向性规划其实做得很早。头部企业的责任不是说自己一定要赚多少钱,因为行业里的钱你是赚不完的,头部的责任是带领整个行业向健康有序的方向发展。”


04

“驰加是米其林最宝贵的零售资产”


2003年,米其林在中国建立了第一家驰加汽车服务中心,随后在2009年,米其林驰加正式启动特许经营项目。


彼时,刘鹏就是一手推动米其林驰加业务的那个人。而他也将驰加视为米其林最宝贵的零售资产。


“10年前,驰加是以领先的形象出现在市场,我们的生意模式在当时的市场中并没有。大家都感到新鲜,而且能力和水平也得到非常明显的提升,所以我们在前几年获得了迅猛增长。”


但刘鹏说,2014年以后,整个市场格局发生了变化。为了顺应变化,驰加也从1.0阶段步入到2.0阶段。


“当你的生意模式跟别人开始趋同,当你的运营体系跟别人开始趋同,那么你能有什么办法带来差异化?”


刘鹏眼中,现在的米其林驰加面临两个问题,一是消费者为什么要选择驰加,二是加盟商为什么要加入驰加。


“2018年,驰加重新审视了自身的方向。我们在未来会不断整合现有资源,加速网络开发。市场是可以容纳几家体量很大的连锁体系,而且我们发现最新的几家企业都将自己的网络规模都设定在3000到5000家,这和我们的预想比较一致。”


05

“驰加做得是前瞻性维保”


“驰加的发展一定得益于米其林品牌的背书,没有米其林给驰加提供的巨大支持,驰加也没那么容易做起来。同时驰加一定不受米其林的制肘,因为如果我们想把驰加变成米其林轮胎的分销渠道,我们绝对不会走特许经营连锁。我们就是希望驰加是真正独立的售后服务体系。”对于米其林和驰加的关系,刘鹏如此回答。


而关于有媒体报道驰加店主对驰加评估手册中的要求不满,刘鹏则有着自己的理解。


“特许经营模式,其实是加盟商逐渐失去自由动作的一个生意模式,倘若所有人都按照自己的逻辑运营,最终特许经营将是不存在的。你很难想象在麦当劳里能喝到啤酒或其他完全不相关的东西。”


刘鹏强调,驰加所有的出发点都是保护消费者的利益。如果门店没有按照安全标准或者驰加选购的负责任的产品,最终受损失的是消费者,而售后服务行业又是安全行业,所以驰加宁可从严要求。


“这个行业最大的问题就是散乱,这是不负责任的做法。作为领先企业,我们就是要树立有意义的行业标准。”


刘鹏说,他希望驰加在未来能不断进行商业模式创新、运营方法创新以及人才战略。他说,这些是驰加生存的根本。


“驰加是保障车辆的正常运转,做得是前瞻性维保。如果有一天车主能定期把他的车交付给我们,然后其他事他都不用管,我们完全帮他维护好车辆,这其实是未来驰加真正的生意,这也是我对驰加的一个期望。”

 

06


近日,《汽车服务世界》对米其林(中国)投资有限公司副总裁刘鹏进行了专访,以下内容为专访内容摘选,和读者分享。

 

《汽车服务世界》:我们关注到米其林今年和京东展开了合作,目前合作的效果如何?


刘鹏:合作的效果相当不错。


其实电商这件事我们考虑了很久,因为作为生产型企业,我们要把控好渠道间的动态平衡。


我们有非常强大的线下渠道,但消费者有选择的权利,并不是所有人都线上消费,也不是所有人都线下购买,为了满足消费者的多样性,所以我们要保证渠道的多样性,我们要通过电商保证对消费者的触达。线上对我们而言,就是一个渠道,是我们整个销售系统中的一部分。


所有的选择其实都有两面性。而对于企业而言,需要做得就是评估选择对于自己的长期战略是支持还是违背,如果是支持,要做得就是在合适的时间做出这种选择。


长期来看,线上线下一体化是必然趋势,线下企业会不断在线上投入,线上企业也会进行线下投入。至于五年或十年后,谁会成为市场主导,其实取决于运营和效率。


所以,我们跟京东的合作实际上是一个必然结果。另外,我们同时又有生意上的互补,比如驰加成为京东的主力安装渠道。

 

《汽车服务世界》:您其实是看好连锁的趋势。但现在行业中大家都认可的连锁其实还是比较少,似乎连锁未达到预期,另一种现象则是连锁开店越多,反而越亏损。这是一个阶段问题还是?


刘鹏:这是阶段问题。比如,你开着小卖部,每天卖个三包烟、两瓶酒其实就可以运营了。但是当你开一家超市,你会发现自己的运营成本要远远高于小卖部。


很多人从小卖部转到开超市,其实他的认知没有发生本质变化,算不清楚成本和绩效。开个四五家店时,老板和老板娘可能还能管,当开到10到20家店,要让店长管的时候,老板可能就懵了。


现在国内很多连锁实际上都是老板在做,但在美国很多都是职业经理人在做,这个程度是不一样的。


连锁其实是一门科学,连锁要有培育期,而不是说我有钱就能开。未来的连锁企业一定要向更规范、更高效的方向发展。


今天的连锁处在一个四面受压的状态,实际上想活下来不太容易,所以现阶段连锁出现的问题绝对是阶段性问题。


但连锁的优势在未来一定会显现。这取决于连锁掌门人对自己生意的认知。如果他的认知就是想赚一笔块钱,然后几年内走人,这个连锁是没有希望的。

 

《汽车服务世界》:说到底,单店和连锁体系,他们对门店的要求上发生了本质的改变?


刘鹏:不一样。以餐饮行业为例。今天商场里的餐饮店大部分都是连锁,但是你说那些小店死了吗?也没死,10块钱一顿饭,人家做得也挺好。


所以最后的结果就是消费者分流。消费者可能会选择在周末去连锁餐饮店消费,但也不排除平时一个人的时候就是到小店去吃碗面。


有人预言说连锁会在三五年内打破一切规律,会把整个市场收编,在我看来这个时间可能还要稍微长一些。不同区域以及不同环境,它导致的运营成本会相差很多,所以有些区域还是会有小门店。


因此,连锁不会很快整编整个市场,连锁和夫妻老婆店会有一段时间的共存。


但从长期来看,连锁一定是占据优势,因为夫妻老婆店的运营成本、采购成本以及获客能力都不行,你自己开个店只能靠周边的邻居以及亲戚熟人上门。

 

《汽车服务世界》:从行业视角来看,一方面行业还是很有前景,但另一方面,身处行业当中,不管是生产商、批发商,还是服务商,其实大家都在承压。这个行业什么时候能出现真正的破局?破局的前提条件是不是还不具备?


刘鹏:这个行业的现状就是供大于求,所有层面都是供大于求,这就是行业的困局。


因此,行业必然会发生整合,生产型企业要整合,流通型企业要整合,经销商要整合,这是一定会发生的。可能中国不光是我们这个行业,每个行业都面临过剩的压力,都有改革的需求。

 

《汽车服务世界》:面对这种局面,大家核心要靠什么?靠熬吗?


刘鹏:靠熬是活不下去的。大家还是要靠企业自身能力、产品个性、服务个性以及动员整个市场力量的能力,从而让自己处于相对具有优势的地位。

 

《汽车服务世界》:现在的环境下,如果我们不能靠熬,假设自己又没有特别强大的能量,那么您认可站队的选择和说法吗?


刘鹏:站队过于山头化,我倒是认为联合可能是未来的长期趋势。站队会让整个行业变成对立关系,而基于战略选择的联合可能更多地是互惠互通的关系。

 

《汽车服务世界》:您是从海外回来,从海外的视角来看,您对于国内的后市场有哪些预判?


刘鹏:整个后市场的集中度会提升,而且后市场的社会地位也会提升。


我在欧洲能明显看到,尤其有技术的修理工,他们的社会地位很高,消费者对于他们的信赖感以及他们的收入都不差。


但国内今天的修理工,实际上处在并不高的社会生活阶层,后市场也还是蛮上不了档次的行业,甚至大家觉得这个行业脏乱差。


其实我们在很多方面的创新性并不差,但我们在门店运营等基本功上不足。


门店运营的基本功取决于店长素质、员工素质以及数据储备等。欧洲有丰富的数据储备,但在中国大量的数据实际上是不存在的。这导致很多车辆其实不是被用坏的,而是被修坏的,实际上这种情况经常会发生。


因此,跟欧洲相比,我们的基本功的锻炼还需要很长一段时间。

 

《汽车服务世界》:您是如何看待新能源汽车的?


刘鹏:新能源汽车作为市场的方向,其实今天有点不是特别清楚。跟中国任何行业一样,新能源汽车行业也是大家一窝蜂都上,可能最后能活下来的也就是真正的几家头部企业,并且他们会享受所有红利。


另外,新能源汽车的数量会再提升一些,但是到底是什么样性质的新能源,其实现在还是一个问号。


而且新能源汽车的售后服务方面,这些造车新势力是没能力或者不想自己做的,他们更多是寻求社会的力量来做维修保养,因此这对于售后维修企业来说其实是一个机会。


但新能源汽车的维修保养其实很复杂,它的技术要求很高,而且有很多特别的技术要求。


如果今天开个门店,说我能够维修新能源汽车,但我能不能保证我们维修的东西是合规的,会不会造成员工触电?所以很多人敢上新能源售后服务,我是蛮怀疑的。


对我们来说,好处就是新能源汽车依然要用轮胎,但它的轮胎磨损要比燃油车快。这是不是好事?对环境而言,这其实不是好事。


因此,未来对于轮胎的需求一定也很会发生变化,这是我们在考虑的问题。


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