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阿里、腾讯、京东三大巨头会引领后市场 ?汽修龙头又何时出现 ?
日期:2020-07-22

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前言:传统互联网巨头通过社交和电商形成的基础设施壁垒,并不适用后市场。其落地后市场产业,一切都得按后市场的逻辑重新来一遍。


作者 | 张杰

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)


汽车服务世界给我的约稿话题是《行业正呈现三大巨头+五大势力的格局,千家连锁正在批量产生,龙头企业何时出?》

 

这个题目直接给出了一个结论:行业正呈现三大巨头+五大势力的格局。我想我们从头开始捋一捋。

 

一、当我们在讨论互联网巨头时,到底在谈什么?


从「后市场张杰」的视角来看,三大互联网巨头到目前对行业最大的贡献是:钱。

 

一个投资人朋友说,后市场到目前已经200亿入场,但证券化的不足10亿。这是最大的问题。而互联网巨头作为战略投资,显然对产业的耐心要比纯资本忍耐力更强一些。

 

如果就这样以资金投入为纬度来评价似乎有点问题。诚然互联网+电商成就了这样几家巨头企业,甚至这几家几乎“垄断“了互联网的基础设施,社交(腾讯)、物流(阿里、京东)、支付(阿里、腾讯)、流量(阿里、腾讯)、存储(阿里),而底层是数据(阿里、腾讯、京东)。

 

手握这些基础设施,让互联网巨头在商业领域几乎是摧枯拉朽。导致后来的企业只有站队和死亡两个选项。这一切,到了产业互联网,包括汽车后市场等在内,似乎突然失效。2013-2016年的O2O大战几乎全面折翼就是个例子。

 

所以,我们有必要先搞清楚后市场的商业模型归属问题。在这里我不得不提另外几家互联网,字节跳动、美团、拼多多。深度分析这几家企业的内容很多,我不展开。

 

字节跳动,抖音等让我们看到了以网红为代表的新私域流量经济是可以超过主流的明星。


拼多多,告诉我们3-5线城市并不应该叫下沉市场,也许这是主流。


美团,代表的生活服务电商,给我们一个对电商的重新定义。


如果用这样的视角来看今天的后市场,他应该是一个什么样的定位?

 

众所周知,电商三要素是:人、货、场。

 

那么我们分析下以淘宝天猫为代表的电商逻辑本质:

 

其核心主要是场,通过“搜索”和“购物车”(背后是信息)构建了一个线上的新购物场景。淘宝、天猫存在的逻辑是,不遗余力的获取流量,让商家围绕流量做生意。

 

所以,淘宝、天猫的电商逻辑本质上做的是“房地产生意”。只是这个房地产是在互联网上。区别在于,阿里只当房东收租金和流量费,京东是自营(像沃尔玛超市)。

 

但我要提醒,这个电商的互联网“房地产”业务模式到头了!电商20年也只是切换了总零售市场的20%,而且线上交易的天花板已经到顶了。包括阿里之内的电商纷纷开始做线下(比如、阿里的盒马鲜生)。

 

我用美团网的副总裁王慧文对电商的“AB”理论来说一下为什么,电商逻辑为什么在后市场走不通?


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王慧文的AB模型

 

他将互联网的商业模式进行了如下的分类: 


1、横着一刀,上面是A,下面是B,A是供给和履约在互联网上,B是供给和履约在互联网下。


2、纵着一刀,B1是以SKU(最少单位产品)为中心的供给,换句话说是实物电商。B2是以location(位量)为中心的服务,换句话说是生活服务电商。

 

从以上AB模型中我们可以得出几个结论:

 

1、本质都是靠在互联网端新建流量形成一个互联网端的新的“场景”;


2、盈利模式是通过流量变现;


3、从纯线上,到实物电商、再到服务电商,流量成本越来越贵。服务电商流量已经等于或高于线下流量,因此,服务电商代表企业美团,到现在依然亏损严重;


4、互联网为主、产业为辅的互联网改造模式已经到了尽头;


5、实物电商、以及餐饮为主的服务电商能够成功的逻辑是:零售和餐饮服务产业的产品相对标准化,产业体量足够大。哪怕10%-20%的份额(互联网改造产业也就那么多)已经是几万亿的规模,足以支撑一两家互联网公司的百亿、千亿美元的市值。

 

那么我们根据以上模型对汽车后市场这个垂直领域的电商化做个推测:

 

1、任何一个垂直行业体量都不大,哪怕庞大如汽车后市场,万亿总规模,互联网为主导的模式最多能够渗透10%(因为服务的电商化转化率低)。可以支撑电商模式的实际体量也就是几百亿总规模;


2、汽车后市场区域化特征明显,一家互联网企业完成这几百亿规模的聚集很难。因此,市场份额会进一步被瓜分。可能最终轮到一家的体量也就是几十亿到一百亿的规模;


3、从时间周期上,电商用了20年才完成了零售和轻服务的改造,后市场的改造时间会更长;


4、垂直产业的流量成本会比服务电商更高,基本可以确认是长期亏损。达到规模效应开始盈利的时间和规模要求都会高到令人咋舌。

 

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电商逻辑下两个模式都很难快速规模化做大

 

综上,有效市场体量小、流量成本高、长期亏损、改造周期长、产业撬动难。结论是以汽车后市场为例的垂直产业和互联网的商业变革逻辑,按电商的改造路径下去已经走不通了。

 

二、汽车后市场的产业互联网定位


当我们以这样的视角去重新审视汽车后市场在全产业链中真正的位置和本质时,可以找出如下特征。

 

1、从 重建线上流量  到 连接产业现有私域流量

 

对于垂直产业,业务在产业中已经存在。从成本来看,像电商一样去新建线上流量成本已经不足以冲抵规模效应带来的收益。因此,产业互联网是连接产业现有的流量,现有的流量是私域流量,切割产业存量生意。帮助产业的同时,把业务线上化。线上化是帮助到产业提升的副产品,而不是目的。

 

2、从 信息不对称盈利 到 信任不对称盈利

 

电商模式主要都是靠信息不对称的流量批发,收会员费和广告费,不涉及具体交易。而连接产业的线下流量,主要工具是“信任”,这也就是说后市场是个熟人生意。

 

我企业中试验过的销售模式,用过互联网行业最强的销售团队,阿里中国供应商的销售团队高管带队,执行力很强、也很勤奋。不过业务产出很差,后来经过和行业销售做对比发现。后市场的销售成本主要在建立信任过程。行业熟人开发业务效率是执行力更强的互联网地推团队效率几倍以上。

 

为什么会发生这种状况?是因为互联网地推团队,花费了太多的时间用于让汽修厂或配件店老板当他是行业内的自己人。而行业熟人销售,过去几句“狗*的、好久没喝酒了!”骂人话就把业务谈成了。

 

最终算下来,不多的利润就是靠这种熟人效应节省的销售费用赚出来的。信任,是后市场最大的财富。

 

3、从 对小b的利润剥夺 到 为小b先赋利、再赋能

 

有了信任,能够“刷脸”,只是大幅减少建立信任的成本。而真正成交还要靠产品过硬。那么,过去电商逻辑其实是自建流量,组成新的“场”后,在自家地盘上收过路费、地盘使用费等。本质上是对小b利润剥夺。

 

可是,在产业互联网这里,新流量场景没有构建起来,流量还在产业小b手中。在人家地盘上收保护费这个事看起来似乎不怎么靠谱。

 

因此,连接小b的做法是要用利益去换。我自身对这个问题的认知也经历了很多弯路。团队在各种盈利模式尝试失败后,一句开玩笑的话:“剩下的手段就只有给修理厂送钱了!”如果非要给这句话改个学名,应该叫赋利。

 

赋利:给予小b自己所没有的,能够快速变现的赋能手段。小b对新事物没有那么强烈的变化欲望,更关注短期激励,对为中长期获利的愿景接受执行度很差。换句人话是“小b不见兔子不撒鹰”。连接小b就要先给予小b,短期内可见盈利项,他才会一步步将信任值调高,陪你走下去。

 

4、从 对小b的革命斩杀 到 连接小b成为命运共同体

 

电商从出生就带着革命特征,生来就是“野蛮人”,动辄就是要干掉**。从表面数据上看,确实随着电商的崛起,很多线下店面死掉。但我想说,随着技术进步、供给过度饱和,传统产业中很多店面会被淘汰掉。即使没有电商出现,也会有大批死亡。只是电商出现,吸引了一批用户(不足20%)转移到了网上。

 

好比,大年初全国人民都在庆贺,而那天我朋友小李在过生日。不能说全国人民都在给小李过生日一个道理。

 

产业互联网一定是,找出合适合作对象,给予恰当赋利及赋能手段,通过运营真正和小b形成强信任关系。最终成为命运共同体。

 

5、从 单点切入 到 同时连接产业多个关键角色 (比如修配融合)

 

电商因为是革命者,需要单点突破,集中优势资源,从一个单品突围。这样一套打法。而产业互联网恰好相反,他不应该也不能取代任何角色。他做的工作连接,完成过去产业中低效的、呆滞库存的、信息不对称的各种错配、漏配和不能配。

 

既然是匹配,恰好是同时连接的对象和角色越多越好,连接越多数据越全。由数据喂养下的决策和匹配就越精准,越高效。一直进化到再熟练、经验再丰富的行业老手都无法完成的事情。

 

比如,广西宾阳县某个汽配店中放了三年的某个小众车型配件,恰好在黑龙江佳木斯一个说唱歌手车主是这款车型,正好需要用这个配件。亦或是,系统精准的告诉我们嘉兴市,在下月需要分别是哪些品牌、哪些型号、哪些种类、什么时候、多少用量......

 

综上,如果说电商模式的三要素是“人、货、场”。我认为后市场的产业互联网模式的三要素应该是“供、需、连”。需要同时完成以SKU为中心的汽配供应链,还要完成以location为中心的车主服务,这些工作每个单项都异常复杂,所以,最佳效率方式是做连接者而不是取代者。

 

摒弃电商模式中重流量的思维,而转化为连接产业的匹配思维。

 

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三、从头审视互联网三巨头及后市场的基础设施? 

 

真正主导后市场的基础设施会是什么?

 

1、数据:

 

维修保养数据,这块数据来源分为两部分:

 

一部分来自于主机厂体系即4S店的信息;另一部分来自于独立售后即修理厂的数据,后者是个大量采集和线上化的大工程。并且是后市场数据采集的必争之地,目前修理厂SaaS是信源最可信的采集入口,不过也是真的烧钱。比如,新康众的F6目前每月都有近百亿的维修交易数据在线上化。但总体数据占比还是比较小。

 

驾驶行为数据,手机终端、OBD等都是常见的采集手段。包括主机厂越来越多的在前装市场开始加入采集。

 

保险数据,用户投保、出险,在中保信端已经完成了粗粒度的数字化。在理赔定损端还需要继续线上化,这类数据有精友、明觉等企业在完成。

 

用户消费数据,这是互联网巨头的优势,比如、腾讯的社交、支付数据;阿里、京东的电商数据。

 

2、流量:

 

无数事实证明,后市场是个私域流量生意,用户并没有经常切换商家的需求,尤其是对于汽服。客户希望的是便捷、放心、实惠。

 

这几家背后都代表着互联网流量,天猫养车(阿里巴巴)、途虎(腾讯)、京车会(京东)。

 

这几个大名鼎鼎的互联网公司不用多说了,需要多说一句扎心的话是,幕后巨头的流量并不等于后市场的流量,即使在大平台真心导流的情况下。

 

从大平台视角,尤其是阿里和腾讯两家,旗下类似于汽车后市场这样的生态企业布局企业众多,都在上百家之多,这也意味着“爸爸”们的流量需要数百个孩子争抢。

 

而且,同一平台下的转化成本也是非常高,以阿里举例,其内部平台间的用户交易转化成本在384元,更别说从社交媒体用户往后市场交易上转化了。

 

另一个不可忽视的事实是,电商流量占全国零售总量的20%,而电商流量里的找出车主、然后在线上电商用户中,接受线上买单、线下服务的用户占比不会太高。

 

其实从流量来源优势上,途虎理论上最差、因为腾讯是社交属性往后市场门店转移其实最难。但是,阴差阳错让途虎汇集最优质的线上用户争取了2年左右的时间:

 

1、15年底开始,O2O纷纷死亡,但从13年开始大量烧钱培养了不少用户习惯,剩者为王,途虎承接了足够的汽后O2O客户遗产;


2、阿里从车码头到去年新康众的天猫车站项目并未进入C端,直到这次天猫养车才算刚刚进入C端。京东也是如此,真正的C端+线下门店的方式也是从合并淘汽档口之后才逐步开始。而在这两家还在试错的时候,途虎在天猫和京东旗舰店在如火如荼的收割优质线上流量;


当然作为阿里和京东的平台流量负责方,到今天看到这个状况不知道会如何感想。


3、依靠这个2万单/天的流量优势,途虎开起来了1000家工场店,一个线上线下的闭环体系模型打造起来了。

 

而其他两家在这点,落后了不少,这也是目前在行业内,途虎呼声比较高的原因。

 

当然,回到C端流量话题,我前面有说过,其实终极高考的知识点并不在这里,而是“区域密度”。

 

目前谁家的流量都不足以支撑其店面密度可以支撑到反向供应链形成,并且效率高过目前的供应链体系。

 

所以,2C的流量来源应该有门店私域流量、基于loacation的本地化异业流量、线上流量,这几个流量构成才能撑住“高密度”的目标。

 

最终提供服务的终端对决策的影响力还是很大,没有优质可控的线下服务连锁终端网络,任何线上的工作都是空中楼阁。

 

从这个终点线来看,谁都差的很远。

 

奉劝后市场人认真的看待流量,平台交易流量真的和后市场流量没有什么直接关系,否则,按阿里和京东平台线上汽配交易量400多亿,足以支撑30-40万单每天,足以支撑2万家汽车服务门店的客源问题。

 

但为什么迟迟开不够那么多店呢?这个就很微妙了。

 

后市场要完成至少一个成熟的城市高密度模型,线上流量根本支撑不住,还需要更多的阵地战、线下流量战、入口转化沉淀战役。

 

这点可以参照,郑州保养大战,互联网模式好像在地头蛇林立面前并没有获得多大优势,除了广播电台、线下DM单似乎也没打出几个高效的手段。

 

3、物流:

 

干线物流已经相对成熟的今天,在后市场占比也不会太高。

 

后市场汽配的多SKU,消费者和决策者身份分离等属性决定了,传统物流的解决方案很难满足。因此,最终的解决方案也是产业内的,比如最常见的前置仓、前店后厂、城乡物流班车甚至智能柜等各种方式也在尝试。

 

但我想后市场的物流革命变化不在于供给侧的创新,而是在需求端的计划性和高密度形成的“反向供应链”。

 

反向供应链的形成是靠足够的订单密度,形成有计划性的C2B订单。

 

就从目前层层压货、压库存的经销模式,最终发展到可预测、可计划的反向供应链模型。通过C端品牌的运作和小b的高效率整合方式,形成对小b的多项赋能共生体系。

 

只有和小b共生关系的达到一定程度,小b在平台端的采购覆盖率是非常高的,小b店面密度也很好的情况下,反向供应链的建设成为可能。

 

这个模式的缺点是小b很难形成足够的区域密度,支撑自建供应链的优势,其区域门店密度一旦形成,反向构建的供应链的健康度和稳定度要强很多。在这种模式下,前置仓这个传统汽配连锁中的最关键存在,居然没有存在价值了。

 

4、社交:

 

社交在后市场的体现应该是社群、会员。这是to C的升级版,对B是类淘宝大学一样的商家赋能社群。

 

5、支付和存储:

 

对于一个重度垂直的产业,这些基础设施,使用就好。

 

四、后市场尚无巨头,千家店连锁频出,龙头什么时候出现? 

 

基于以上,「后市场张杰」认为,传统互联网巨头通过社交和电商形成的基础设施壁垒,并不适用后市场。其落地后市场产业,一切都得按后市场的逻辑重新来一遍。

 

互联网巨头能够在这阶段提供的资源及顺序:

 

1、钱、足够的钱。重要占比 80%。


2、品牌。比如、新康众的天猫养车,可以让一个连锁品牌有个高起点,毕竟“猫头”已经深入人心,不过“天猫养车”毕竟比“天猫”还是多了两个字。重要性占比10%。


3、管理和运营。对后市场最大的帮助就是店面装修提升了两个档次,总部办公室有咖啡机了。重要性占比 5%。

 

单纯从门店数目上来看,行业内过1000家以上门店的连锁可能已经有10家以上。但1000家对于后市场60多万家(在册38万家)存量门店来说,占比还是微乎其微。

 

同样一个不争的事实是,商业从来不是以纯数字取胜的,还要看其“健康度”,比如是否是“真连锁”还是“连而不锁”?至少在店面端是否能盈利,或者有一个店面的盈利时间周期和路径?

 

如果商业模式和运营能力本身是不盈利的,那么开再多的店也是负债,店面越多负债越多。

 

真正具备可全国扩张资源优势和已经验证的一个巴掌都能数过来。

 

1、途虎(1700+)

 

近年来最可圈可点的一定离不开他,从O2O的尸体堆里爬出来,一步步迭代摸索到现在。至少在头一千家的开店速度、成功率的综合系数上算是目前为止最高的。

 

看看途虎工场店的节奏:

 

开始:2016年1月,途虎第一家工场店诞生;

头500家店:用了28个月,两年半时间;

500-1000家店:而再发展500家店面,用了不到一年时间;

1000-1500家店:9个月。


途虎工场店通过平台获取流量,将流量导流给店面,通过客户流、现金流的控制达到店面控制权。这类像酒店连锁的如家。

 

当然途虎这个模式是在特定历史时期和环境下形成的产物。我并不认为这个模式会成为主流,因为作为基于店面周边三公里经济圈并且服务在交付占比到一半以上的商业形态,平台线上获客给店面导流是个不划算的生意。

 

从市场反馈来看,目前一间途虎工场店从加盟到店面盈利的周期越来越长,也说明平台的流量天花板很低,存量消耗之后,新的低成本获客方式需要找到。而且关键是要驱动店面端能够运营好用户,由用户的复购和转介绍带来这个店面的主客户群才是正途。

 

2、米其林驰加(1500+)

 

这是唯一一个外企基因,在中国开连锁,能够坚持那么多年,健康度还不错的连锁企业。

 

优点在于中规中矩,缺点在于慢。

 

3、成都精典(400+家)、广州集群车宝(100+)

 

我把这两家单列出来是因为他们还具备跨区域和连锁扩张可能性的代表。

 

a、区域连锁起家,经历过店面数过百的验证

b、已经做过跨城市验证

c、团队职业化程度相对较高,具备一个相对良性的人才扩张体系

d、多业务扩展验证(保险、钣喷、二手车等)

e、独立数字化程度较高

 

他们可能各种局限不能够成为后市场的龙头,但其发展经历给我们同行很多启发。

 

4、天猫养车(60+)

 

新康众的天猫养车项目算是在连锁端启动最晚的,到现在不足半年。而且从手里的牌上,依然算是目前后市场七龙珠凑的最齐的一个:

 

a、阿里爸爸,有钱

b、康众,中国最大的直营汽配连锁

c、创始人商宝国的朋友圈,这是天猫养车快速走从0到1的必要保障,毕竟大多数连锁前500家得用到3年以上。而天猫养车公布完,一个月内报名店面已经过千,这其中很大一部分是因为商宝国在行业多年沉淀的人脉。

d、天猫养车的品牌

e、平均工龄在8年的中高管团队(原康众)

f、f6这个神经中枢

g、阿里系的资源池(天猫、淘宝、高德、支付宝等),金融、物流、政府资源、数据、流量等多方位支持

 

不过一手好牌不代表能跑的快,天猫养车最大的障碍来自内部的融合、以及如此多资源的协同性和执行力。

 

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图片来自网络

 

回归到最初的话题,中国汽修连锁的龙头什么特征、什么时候会出现?

 

1、区域密度:部分优势区域市场占有率超过20%,平均市场占有率超过10%;

 

2、流量:门店私域流量为主(70%)+平台流量为辅(30%),这是相对健康的配比。而且平台流量应该以B的客户为主,比如网约车、租车、车队、集团客户等,这类总部具备可集中价值的客户资源;

 

3、产品组合多元:引流产品+留客复购+高毛利产品+增值产品(最好不要缺了保险,送分题,记下来要考);

 

4、总部集中化了部分核心资产:品牌、供应链、部分流量、全国级产品及政策、人才技术、跨界合作资源。

 

至于什么时候会出现?张半仙掐指一算说,此乃天机不可泄漏。

 

悟道时刻:

 

我能理解互联网巨头进后市场的挫败心。

 

好像一个家学渊源、学富五车的名门子弟进京赶考,对状元势在必得。

 

进了考场才发现,是比武!

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