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20年发展20+直营店,国合邓建军:车主最需要的是一站式社区店
日期:2020-09-14

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前言:在邓建军看来,这些问题归根结底都与门店自身能力相关——“你的欲望不能超过你的能力,根据自己的实际能力去发展,大方向就不会错。”汽车服务世界近期和邓建军聊了聊这些话题。


作者 | 谢很好

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)

 

“不要让你的欲望超过你的能力”几乎成了国合快车董事长邓建军的座右铭。


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国合快车董事长 邓建军


汽车服务世界对邓建军过去数次采访中,他都在不同语境下提到了这句话,这次也不例外。回过头来看,这句话虽然不是什么标准答案,却又确实对很多问题具备指导意义。

 

比如,做直营还是做加盟?区域连锁还是全国连锁?一站式还是专项?自持资金还是向市场融资?要不要给员工释放股权?如何应对互联网的入局?……

 

在邓建军看来,这些问题归根结底都与门店自身能力相关——“你的欲望不能超过你的能力,根据自己的实际能力去发展,大方向就不会错。”汽车服务世界近期和邓建军聊了聊这些话题。

 

一、“当地都做不好,想要做全国是个伪命题。”

 

汽车服务世界:行业内有一种观点是,汽修连锁区域视角更适合直营,全国视角更适合加盟,您怎么看?

 

邓建军:首先全国发展肯定更难,区域连锁相对来说会更容易,这很好理解,你去管理一个区域的市场,跟管理全国市场,难度肯定不能相提并论。区域连锁和全国连锁的价值和潜力也不是一个量级。

 

其次直营模式更有利于对门店的管控,但直营的成本比加盟可能要高很多。

 

我一直觉得我们这个行业,尤其是做社区连锁这种业态的,全国直营是个伪命题。因为你的盈利水平、你的毛利率都无法覆盖管理成本,所以以加盟形式为主导,应该是行业的主流方向。

 

汽车服务世界:深耕一个城市或者区域,把一个区域的生态做出来,是不是也是一种非常有价值的模式?

 

邓建军:我认为是的。做区域连锁还是全国连锁,取决于你公司的基因,最终还是一个能力的问题。大多数人是没有能力做全国连锁的,如果你自己当地都做不好,想去做全国连锁,那也是句空话。

 

不管多好的商业模式,最终还是需要强大的执行力,是需要完全落地的。把一个区域做透,在当下来讲应该是一个更适合生存的模式。

 

国合现在也是想立足长沙,把本地的市场做好,从没想过去做什么全国连锁。适合自己的才是最好的,应该根据自己的实际情况脚踏实地地去发展。

 

从价值层面来讲,做得好的区域连锁一样有价值。比方我们的商超行业,沃尔玛在全球都很强,但在湖南还是有步步高,一家非常优秀的上市公司。值不值钱与区域无关,关键看你自身是否具备价值。

 

汽车服务世界:在您看来,如果还是扎根区域,外部资金的加持是不是必选项?

 

邓建军:这取决于要做多大的规模,哪怕在区域市场要做透,门店数量也是很可观的。比如在湖南省开到两百家以上的店,确实需要很大的投资体量,如果全是自己投,风险比较大。

 

在我看来,外部投资人的价值不仅仅是注资帮我们扩大规模,而是要能带来一些战略资源,比如对接资本或者系统开发,我觉得这样才是比较好的投资者,钱不是唯一的,战略投资者更有合作价值。

 

当然你有实力、有能力,也不一定需要别人投资,因为这是一个现金流比较好的行业。我还是那句话,你的欲望不能超过你的能力,还是要根据自己的实际能力去发展,盲目扩张或者太过于保守都不合适,每个公司具体情况都不一样,掌握好适合自己的节奏是关键。

 

汽车服务世界:我们年初提出的一城一国、一城一策、一城百店,就是站在城市视角看待行业。有些现象以城市视角来分析,确实有一定的参考意义。像有的城市没有强势的本土连锁,互联网平台则来势汹汹,比如武汉;有的城市本土连锁很强势,比如西安,互联网平台的存在感就比较弱。您怎么看待这种现象?

 

邓建军:这个现象肯定不是单一因素造成的。武汉这个城市我也去过,没有强势的本地连锁是其中一点,还有一点就是当地消费者的特点、消费习惯,这种互联网模式可能刚好切中了当地消费者心理。

 

武汉文化和长沙文化,包括武汉人和长沙人的性情可能都不大一样。武汉消费者可能更精明,他们既要求质量有保障,又考虑性价比,所以这种依托互联网的企业正好符合他们的期望值,契合度更高,发展得也更迅猛。这仅仅代表我个人观点,不一定正确。

 

我以前在武汉开过店,所以我了解一些跨城市、跨区域直营所要面临的难题。我们现在坚决不跨区,我们还是讲城市战略,做密度。这个战略我们坚持了很多年,也一直走的比较保守。


二、“流量:高度关注有必要,过度担心没意义”


汽车服务世界:行业里面有一种声音是,洗车不赚钱,它定位就是入口项目,同时洗车的转化率低、质量也相对比较难把握。您对于洗车这个项目是怎么看的?

 

邓建军:洗车这个项目确实比较尴尬,不洗不行,洗了又很痛苦,不好管,还赚不到钱。把洗车作为流量入口本身没有问题,只要你帐算得过来,你有管理能力,你的人效坪效能够支撑就可以,流量进来后再想办法抓转化。

 

如果不做洗车,那也可以,但你一样要解决流量问题。不以洗车做入口,那就要有别的入口。这还是取决于你门店的能力,能不做洗车,流量又很可观,那当然最好。

 

国合也做洗车,洗车是我们的传统流量入口,但我们同时也在抓保养、轮胎、保险,这些刚需项目我觉得都可以成为入口。轮胎包括补胎在内、换油保养、保险,都是每年固定要做的。

 

洗不洗车没有绝对的标准,你具备其他的引流能力,不洗车也是可以的。

 

汽车服务世界:从整个行业来看,做好流量入口已经很不容易了,另一面客户的流失也是一个不容小觑的问题。

 

邓建军:客户流失也是多重因素造成的,有换车的、搬家的,当然更多的就是因为对服务不满意而流失的,还有被别的店吸引走的。但是相对来说,好的传统线下实体门店的客户忠诚度还是比较高的。

 

门店的流量问题肯定是需要长期关注的,因为客户流失是必然的,只是多和少、早或晚的区别,你不可能确保没有客户流失。

 

我们这个行业我认为流量最终会往体验好和服务好的门店流动。无论是4S店,还是独立维修店,哪里服务做得更好、客户体验更好,客户就会往哪里去。这一点很公平,对谁都一样。所以,过度担心也没有意义。

 

汽车服务世界:通过什么方式来提升服务水平和客户体验呢?会不会造成门店运营成本的增加?

 

邓建军:有些服务需要成本,有些可以通过提高效率来实现,但也有很多服务根本不需要什么成本,只需长期坚持执行到位就行。比如最简单的客户接待:你好、微笑、一杯茶,能有多少成本呢?但是又有多少门店能长期坚持做到?还有问候是否真诚?微笑是否发自内心?茶的温度是否适口……

 

不是要花很高的成本去过度服务,而是要把最平常的服务持之以恒做到位。

 

很多感动客户的服务,需要的是员工有正确的价值观,不过度营销,把客户的车当做自己的车,不断给客户提供更好的服务体验。

 

汽车服务世界:现在看来行业里比较成功的加盟模式,应该是某互联网平台这种通过流量达成强控型的加盟连锁,您认同吗?

 

邓建军:我觉得一些互联网平台之所以能做到强控,这个逻辑很简单,你能让我赚更多的钱,能给我的门店赋能,能更好地驱动门店发展,我就听你的话。品牌也好、平台也好,关键是要能给加盟店带来更多的利润,加盟店才愿意按照他们的规则和要求走。不能让老板赚钱的加盟模式都是耍流氓。

 

国合现在也在了解学习这些成功的模式。既然有相对成功的先行者,说明这个大方向是没错的,我们要积极努力地向这些行业的优秀者学习!


三、“市场足够大,我们的对手永远只有自己”

 

汽车服务世界:国合目前是社区店+钣喷中心模式,但是国合的社区店相对来说更大,更偏向一站式?

 

邓建军:我们1000平米以内的都是社区店,选址主要是看物业成本,围绕社区去开, 400-1000平米都可以。因为社区店主打方便特色,所以我们是以一站式为主。社区店就是在车主家门口把他的车服务好,是一件长期的事情,需要不断沉淀客户,积累口碑。

 

以前我们钣喷跟社区店是在一起的,现在管控严了,我们就上了集中钣喷。现在我们的钣喷中心只对内不对外,未来如果场地够大,产能、效率够高,也会考虑对外共享,但是会严格按照我们的标准去做。

 

社区店这块,站在消费者立场上,他肯定是希望一站式的,希望一家店能帮他搞定一辆车的所有问题。你有能力做好一站式,还可以形成一个消费闭环,相对屏蔽竞争者。你能把一位车主的洗车、轮胎、维保、美容、保险等等事项都伺候好了,他哪里还需要找别人?

 

我一直认为一站式是最具竞争力的,最能做出体验感,但同时要做好也是最不容易的。所以线下门店最终还是要看实力,拼的是门店的服务能力。

 

汽车服务世界:行业里有一种声音叫供应链驱动,从现象上来看,资本关注供应链板块也比较多,相对来讲维修连锁板块要弱一些。您认为这是阶段性的还是长期现象?

 

邓建军:我觉得是阶段性的。供应链主要是以B端为主,维修连锁是面向C端。我们这个行业,无论B端还是C端,市场都不缺规模、不缺体量,只是看谁有能力通过合规的方式去整合。

 

实际上能够标准化的供应链更受重视,像易损件就比全车件占优势。所以能不能受资本青睐,最关键的是要有合规的可能性。维修连锁难发展主要也是难以标准化,难以合规。

 

这还是一个时间问题,除了考虑合规性,还要考虑是否具备足够的品牌影响力,是否拥有一个强大的后台去给体系赋能,驱动组织成长。这些都是需要很长时间的摸索与积累,但我认为未来几年已经有成功的可能性了。

 

汽车服务世界:国合目前主要的关注点在哪?

 

邓建军:第一块还是门店数量、网点密度要做上去;第二块是战略方向,今年我会更关注系统方面和供应链方面;另外就是运营团队的搭建。

 

团队这一块我一直都比较关注,毕竟我们属于服务行业,我们这个行业不缺门店、不缺市场、不缺客户,缺的是门店优秀的人才。优秀的人才留不住其他都是白搭,所以我们也会对每个店的核心团队制订一定的激励政策。

 

我们现在还在继续开店,有过搬迁,但从来没有关过店,每个店的盈利水平存在差异,总体还是盈利的。通观全国市场,直营模式下盈利能力都不高,可能是门店中1/3赚钱,1/3不赚不亏,1/3亏一点。

 

只要开新店,前期免不了亏损,所以不断开店就会面临这个1/3法则。可以通过一些商业模式创新去改变这个局面,比如直营与加盟的结合与平衡,最终加盟店占较大比例。很多国外连锁也是这样的发展路径。

 

汽车服务世界:对于这几年行业里的竞争局势,您有没有什么感触?

 

邓建军:我们内部经常讲一个观点,我们永远只有一个对手,那就是自己。汽车售后这个市场足够大,没有哪一家能够垄断,也没有到你死我活的地步。但是如果自己不成长、不突破、不发展,就算没有竞争对手,你自己也会垮掉。

 

不要总是去想竞争对手有多强势,总是担心别人把你搞垮,这是没有意义的。我从不担心这个,我担心的是我们团队自己没斗志了、不努力了、不学习了,那肯定被淘汰。

 

你去观察我们行业里活下来的、活得好的企业,老板们有一个共同特点就是爱学习。淘汰的往往都是那些本身管理能力不行的、不思进取的、不学习的。所以竞争不可怕,反而应该敬重你的竞争对手,要向他们虚心学习,学习他们有价值的地方,不断优化、迭代。

 

对于国合而言,还是要根据自身的能力来掌握发展节奏,不会因为外部力量打乱阵脚。我们会按照自己的规划一步一个脚印,脚踏实地地去发展,争取顽强地活下去,剩者为王嘛。扎扎实实把周围三公里的客户服务好,把员工培养好,把机制理顺了,就是实实在在的竞争力。

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