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将汽服连锁做成,难在哪 ?
日期:2020-09-17

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前言:2020年,如何在汽车后市场构建网络化、数据化、智慧化的汽服连锁赋能、赋利,有效管理和运营的S2B2B2C平台,决胜下半场?


作者 | 黄卫强

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)


废话不说,一上来就是干货。

 

2020年,如何在汽车后市场构建网络化、数据化、智慧化的汽服连锁赋能、赋利,有效管理和运营的S2B2C平台,决胜下半场?

 

01


首先,从底层逻辑说起。


不管是翻牌还是重建,都要面对第一个问题:流量从何而来?


没有流量,无以号令群雄。


终端为王!


C端车主用户,才是真正的终端流量。

 

怎么样获取终端流量?


终端流量来自于以下几个方面:


1、门店本身,就是自带流量


汽车后市场,最大最优质的C端流量在哪里?在B端门店。


老店的流量最好,不管这个老店从前干的咋样,能活上十年八年的,老铁都是有几个的;新店的流量也不少,除非这个新店开在荒郊野外的坟场边。只要每天能够进店几个,红包加裂变,哗哗的就有了。


2、本地第三方平台和自媒体


现在大多数城市,都有不少本地的生活平台以及自媒体,没必要小瞧人家,C端流量也是杠杠的,短期引流,长期促销,都能有不错的收获,笔者亲测,还有哥们说:每天三五台保养,都是从本地平台促销吸引过来的。


3、头部平台


美团、大众点评、高德、淘宝、京东、天猫等等,这类可能投入会比较高,但是收获其实蛮不错,至少获取流量是不成问题的。


4、电销地推


虽然老套,但是有效管用。

 

有了流量,需要维护,需要裂变,需要不断激活,需要管理,需要不断投放内容,这是单个门店甚至区域连锁都没法支撑的,只能平台来做。


要做好以上的工作,首先需要有性价比的产品(是性价比,而不只是价格低廉),制定完善完整的导流集客、促销锁定、每个月度爆品激活、周末节假日送惊喜、客户生日派送好礼等等,一系列的拉新锁客激活维护的方案。


需要建立APP客户端、微信裂变小程序、网上商城、公众号、微信企业号、微信社群、直播和视频等新媒体矩阵。


把平台为门店定制的、门店自己定制的“产品+方案”不断地从以上1、2、3、4的方向进行投放,不断地从新媒体矩阵进行投放。

 

异业联盟,也是一个很大的流量来源,但是笔者认为还是要先完善以上的方法手段,再谈异业合作,会事半功倍。

 

其实,获取流量,烧钱有烧钱的玩法,不烧钱有不烧钱的玩法。


比如从门店加客户微信开始,进行微信社群运营,裂变,然后搭建新媒体矩阵,一样能够做到拉新锁客激活维护。


这类的成功案例,各种媒体已经报道过很多了。

 

有了流量再来谈赋能,大家都爱听。


没有流量给门店空谈赋能,基本上就没人要搭理你。

 

02


马斯洛说人有五个需求层次,笔者这里也把门店的需求划分为五个层次,如下图:

 

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有了流量,就要谈留存锁定。


会员、卡、套餐,都是锁定一定时间内C端用户进店频率的好方法。


同样,首先需要有性价比的产品+能够落地执行的方案,通过门店服务现场以及新媒体矩阵不断投放。单一的门店现场场景进行留存锁定,虽然有效,但是局限性也比较大,手段手法太单一,需要新媒体加强效果。


集中团购或者小额卡先行、大额卡跟进,是快速有效锁定的最好方法。

 

拉新导流,留存锁定,都需要付出一定的代价,好处是保证了门店的每天进店流量,有了稳定的进店量,才能谈转化利润。


维保类的项目,基本上是通过检测转化来实现的。


这里就要说到一个汽服行业的老难题:人人都说检测转化,但是很难执行到位。

 

这个难题,需要层层剥茧来分析。


传统的独立汽服门店,老板、店长、员工之间的关系错综复杂,制度规范缺失,执行力方面很难保证。不是说每个门店都如此,做的好的门店也有,不多,做不好的才是大多数,不管店大店小。


然而,4S售后在这方面,相对于独立汽服,大部分都做的很优秀。


这是因为4S售后其实也是一个连锁,从主机厂到经销商集团再到单店,制度健全,组织完整,管控严格,最大程度保证了执行力。独立汽服很难自己建立起这样的体系,单店内又是一个小社会的投影,各种关系牵扯,很难保证执行力的贯彻。


所以,独立汽服更需要第三方督导。


但是,汽服店又不能像4S售后那样的投入,建立完整的组织机构。


第三方也不可能建立那样类似4S体系的完整运营督导体系,那很庞大,成本很高。而且做汽服连锁,还有一个特点是门店分散,不像4S那样相对集中。

 

那就需要应用科技的力量!

 

是的,笔者要说的就是门店管理系统软件,从前是ERP,现在是SAAS。

 

笔者常说,汽车后市场,其实没有一个真正好用的系统软件。


既不是门店的错,也不是软件的错。


软件设计者,总希望能够打造出一款所有的门店都好用的系统。


但是每个汽服门店,甚至同一个区域连锁下的不同门店,服务流程、工作流程、操作流程等等,其实都是不一样的,大体上看起来相同,细节处各有各的不同,很难说哪个是好的哪个是坏的,都是门店自身基于生存和发展或自己设定或惯性成规定而产生的。

 

所以,我们选择一款软件,那一定是基于我们(连锁平台)要达成什么样的目的,而不是说来一款所有门店都说好的软件。


我们(连锁平台)要达成的目的,其实就是对于汽服门店的承诺:我们帮助拉新引流,留存锁客,帮助门店提升检测转化能力和服务体验,并且进行跟踪维护客户管理(客户管理:回访、预约、投诉处理、流失客户激活、客户生日问候等客户关系管理),最终帮助门店赚到钱。


我们要达成以上目标,要建立一整套SOP体系,然后根据这个SOP设计我们的系统操作流程;或者我们设定有利于我们获取精准数据的系统流程,并根据系统流程编制SOP体系。


以上的一切,都是为了获取精准有效的数据。


这样才能建立起互联网时代连锁门店运营管理的三级体系:

 

现场培训督导:标准培训,根据中台实时动态数据和后台静态数据,对门店进行高效精准的监督和指导;


中台动态数据监控:对于流程关键节点的数据进行实时监控,保证系统的流程或SOP流程得到有效的执行,对于违反流程操作的违规行为及时报警,并转发给现场督导或店长进行纠正,属于过程管理。


后台静态数据应用:后台大数据收集、统计、分析,为门店一个阶段的结果作出科学的总结分析并给出提升、改进的解决方案。


来个场景案例描述,大家会有很直观的感受。


按照连锁平台门店督导员培训的SOP和系统操作流程,技师应该为换油保养的车辆进行全车三十二项检测(假定是三十二项吧),对于有需要进一步拆检或更换、维修、保养的项目应该进行拍照,并填写原因,及解决方案(包含可能的工时费和需要更换的零部件及报价),然后通过系统发送给客户(大部分SAAS软件实现了),请求客户确认。


这个场景,首先会有三个故事发展分支:

 

1、A技师根本没有按照标准执行,那么中台会实时报警,转发给店长或督导员进行处理,并由店长手动或系统自动把订单转给另外一个技师,取消违规技师的该订单;


2、B技师在系统里按照标准执行了,但是实际操作却没有执行,于是系统里面会留下一份假的检测单;


3、C技师的系统操作和实际操作都按照标准执行了。


在上面的三个分支中,分支1就是实时动态数据监控的结果,不管技师是否作假,先解决执行还是不执行的问题。在这波操作中,其实就能保证大多数的技师能够按照标准执行了。


发展分支2和3分别会留下一份真的检测单和一份假的检测单,这会指向以下两组数据:


检测台次和检测率;

转化台次和转化率。


这两组数据同时可以是动态数据和静态数据,过程中进行分析就是动态数据监控,在对结果进行追溯分析就是静态数据分析应用。


分支2中的B技师和分支3的C技师,同样的检测台次或检测率的情况下,B技师的转化台次和转化率一定会远远低于C技师。中台管理员或者后台管理员把数据发送给督导员或者店长,进一步现场监控,或者谈话,找出原因:是态度问题?还是能力问题?


后面怎么处理就不用笔者赘述了吧。

 

SOP体系与系统流程的完美契合,精准数据的获取,数据化智慧化的连锁门店运营管理体系,是互联网时代提升门店运营管理能力,提升客户服务体验的制胜武器。


有读者一定会问:加盟的门店不按要求做怎么办?


兄台,虽然不是所有门店都会接受你的好意,但是上文所述的每一个步骤和动作,你都认真去做了,对于门店的业绩提升那是必然的,为啥大家都不按要求做呢?事实上,现在的绝大多数连锁、平台,其实都没做到或者做不到,更多的想着投机取巧,割韭菜薅羊毛,想着颠覆创新,想着一力破十会,没几个是实实在在认认真真打造门店盈利模式。

 

这里还有一个梗,很多门店的老板,把自家的数据视若珍宝。


笔者要说,你家系统里面的客户就是你家的?系统里的数据你会分析吗?会应用吗?用不起来的数据,就是一堆粪土。

 

大连锁,跨区跨省,布局全国,需要构建网络化数据化智能化运营管理平台,才能尽量做到轻资产,把有限的资源用在刀刃上,并能够真正有效的对门店赋能,产生价值。

 

03


那么,解决了门店的问题,接下来要搞啥?对的,供应链。


目前的供应链,能够为门店解决哪些问题呢?


咱们再来看如下应用场景:


车辆到店,摄像头扫描车牌号码,匹配该车牌号码的保险公司数据,得到车型数据,就能匹配到该车型的配件数据。


技师操作时,检查到该车辆有某故障,系统界面下拉该故障项目,就能匹配到该项目的工时费,以及需要更换的零部件及材料和报价。发送客户确认,检索本店库存,本店没有库存,检索附近友店库存,检索分仓直至总仓或者签约配件供应商库存,确认客户同意更换,下达调拨单。

 

修配融合,在互联网时代,网络化数据化智慧化的应用场景。作为供应链,不能仅仅是解决配件材料供应价格、及时性的问题,那其实是传统汽配经销商应该要解决的问题。


传统的综合修理厂,为什么要重金聘请配件采购员和仓库管理员?即便如此,调错配件而来回反复的事情还是时有发生,那是因为汽服店和汽配店的信息不同步,造成了交流和理解上的差异。


零库存,不需要专门的管理采购人员,信息同步,共享,准确而高效,B端汽服与B端汽配的完美组合,给C端客户更好更快更准确的服务体验。

 

这样的一个B2B修配融合体系一旦植入门店,其它的供应链和配件服务商那就只能被排除在外了。

 

还有一个非常重要的问题,重建门店的薪酬体系。


我们总是会强调对门店的赋能赋利,对客户的消费透明,但却不尊重我们的这个体系的最基本的单元,最基本的执行者:我们的店长,我们的技师,我们的学徒。


传统的汽服行业,很多的弊端,其中一个最大的弊端,员工的收入得不到保障,没有劳动合同那是很正常的,基本的医社保没有,永远都不知道自己的劳动成果,不公开、不公正、不公平的现象比比皆是。


笔者曾经说过:汽车后市场,无数写字楼精英,无数的牛逼顶层设计,设计得简直是印钞机的商业模式,往往都倒在一个底层逻辑上,这个底层逻辑就是人性。


要让我们的店长,我们的技师,我们的学徒,在他们自己的系统界面,看到他们应得的每一笔收入,也包括每一笔合理公正的处罚。不要试图用高端复杂的计算公式,而是要简单明了的,小学生都能看得懂,也都能计算他这一个订单,这一天,这一周,这一个月,这一个劳动付出得到的回报是多少。

 

清清楚楚,明明白白。


如果加入连锁平台的门店老板不愿意这样的操作,那不论这个门店的其他条件如何的优越,也应该立即踢出你的名单。

 

曾经有人说,汽车后市场,美国的昨天就是我们的今天,美国的今天就是我们的明天。


还有人说,汽车后市场,台湾的昨天就是我们的今天,台湾的今天就是我们的明天。


笔者却要说,我们处于这样一个互联网时代,一个万亿的市场,美国的昨天没有这样的互联网应用大爆发,台湾区区一省之地几千万人口何以指导大陆十几亿人口的市场?

 

我们的今天,不是他们的昨天,我们的明天,应该我们自己去创造!


流量、留存与转化,系统,供应链,运营体系...,做成汽服连锁难不难,真难,但长远来看,正确而难的事才是最值得做的。

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