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2015年,途虎向左,车享家向右
日期:2020-09-18


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前言:五年过去,为何两家企业踏入了两个方向?


作者 | Gary

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)


车享家正面临困境。


年年亏损、关店风潮、业务调整……各种传闻甚嚣尘上。


9月初,汽车服务世界专栏作者黄卫强的文章《车享家之殇》一经推出,便在行业中引起热议和共鸣,证明传闻并非空穴来风。


回望峥嵘往昔,2014年3月28日,车享成立;2015年9月20日,车享家启动;2017年9月20日,车享家两周年之际,董事长夏军在车享大楼报告厅汇报过去两年取得的成绩,当时车享家直营门店达到1100家,覆盖全国100多个城市。


令人印象深刻的是一张PPT上展示的几行文字,夏军以颇为自豪的语气说道:“两年来,曾经吹过的牛逐渐成真,我们正成为名副其实的行业第一。”


从体量上来看,彼时车享家确实担当地起“行业第一”的称号,在行业声誉上,也得到了不少业内人士的认可。虽然持续亏损、巨额投入、单店运营等方面被人诟病,但背靠上汽集团,这些小问题在大路线正确面前似乎并不成真正的问题。


时过境迁,随着小问题逐渐放大,车享家的光环慢慢褪去,“行业第一”的称号已然易主,从体量的角度,途虎养车接过了这面旗帜。


有意思的是,车享家启动当年,“途虎养车”正式从“途虎养车网”演变而来,两者对外宣布的时间仅仅相差一个月。


从这个角度来看,2015年,车享家和途虎养车几乎处于同一起跑线,在此之前都经历了线上尝试和积累,在此之后注重线下门店布局和线上线下打通,在大战略上的步调也很相似。


五年过去,为何两家企业踏入了两个方向?

 

一、线上线下的路径


2015年,汽车后市场O2O迎来最后狂飙和最终破灭,不少创业公司黯然退场,风暴洗礼过后,整个行业回头反思O2O到底带来了什么。


成立于2014年的车享,目睹了O2O的起起伏伏,再结合自身一年多的运营经验,有必要在2015年这个时间节点找到一个明确的方向。


在车享内部并没有完全否认O2O这种模式,事实上,随着互联网不断渗入行业,线上线下结合是不可逆转的趋势。


问题是应该如何结合?


当时汽车后市场主流O2O模式有四种。一是线上购买产品+线下合作网点服务,代表企业是尚未建立途虎工场店的途虎养车网;二是网上预约+上门服务,代表企业是e保养;三是线上引流+线下合作网点服务,代表企业是车易安;四是线上预约+线下自营门店服务,代表企业是有壹手。


这些企业的共同特点都是从线上到线下,也就是Online to Offline。


但在车享看来,线上存在明显的瓶颈,其中之一就在于电商平台对于线下资源的掌控能力和整合能力是有限的。“只有通过线下,才能把控整个服务流程和质量,掌握核心竞争力,从而走得更远。”


车享提出了从线下到线上的模式,即Offline to Online,并在此基础上推出后来熟知的车享家直营连锁门店,2015年3月28日,第一家车享家门店正式开业。


车享家的逻辑是,通过快速铺设线下网点,利用直营优势打造服务和品牌,将客户从线下积聚到线上,再将线上客户延伸至新车、二手车、汽车租赁、汽车金融等涉及汽车生活的增值业务,打造汽车生态圈。


这种对于线下的理解在某种程度上刻在车享家团队的基因里,不似互联网团队对于线上流量的激进态度,车享家早期并未利用资金优势采取大规模营销活动,黄卫强在文章中用“佛系”形容这种状态。在流量成本还不高的阶段没能抓取流量红利,这不得不说是一种遗憾。


相比之下,途虎在2015年也意识到了线下门店的重要性,试图以某种方式实现对线下的强管控,并最终在2016年年初推出途虎工场店模式。当然,强管控背后的逻辑是途虎已经掌握了线上有效流量,并利用资本抓取新的流量,持续输出给工场店。这仍是一种线上到线下的思路。


两种不同的路径,孰是孰非?


时间是检验真理的重要标准之一。虽然五年时间不算长,但作为阶段性参考,观察车享家和途虎养车的现状,从线上走到线下的路径似乎更为顺畅。

 

二、门店的认知度


也许不少行业人士并不在意路径上的差异性,本质上来说,无论线上流量还是线下流量,最终都要实现融合,也就是所谓的线上线下一体化,重要的是流量的转化率和可重复利用性。


事实上,车享家并非完全忽视营销活动。


2019年年底,夏军接受汽车服务世界专访时回顾,2017年车享家主动尝试过广告、补贴和免费洗车的做法,但结果不如人意。


“那些冲着便宜而来的客户,很难留存下来,甚至一旦无利可图,便会流失。我们那时尝试后,员工也会抱怨,他们洗车洗到怀疑人生,也受到很大挫伤。”


但为什么途虎的价格战策略能奏效?


我们先看途虎工场店和车享家的门店定位。


工场店的定位很明确,以轮胎和保养项目为主,后续导入洗美等项目。规模上分为A店(100-200平米)、B店(400平米左右)、C店(800平米以上)三种,以B店为主。


车享家成立之初的定位也比较明确,项目以维修保养为切入点,再延伸至保险、新车、二手车等业务。规模上也分为三种,中心店1500-3000平米,以事故车维修为主;综合店600-1000平米,经营小事故、美容装潢、汽车保养等业务;社区店200-300平米,经营快修快保和洗车美容等业务。三种门店以社区店为主。


我们看到,虽然双方定位中都强调保养项目,但其实还是有差异性。


途虎早期以轮胎切入,因此工场店对外的印象更多是“轮胎店”,这种认知是精准的。


车享家呢?这里不得不提到关于全和精的问题,车享家内部更倾向于全,2016年,彼时车享副总裁吴宏就在媒体采访时提到:“我们可以做全,是因为车享的产业布局本身就相对完整,许多事情都做过……”导致的结果是,车享家门店更像是一站式综合门店,和最初的定位产生偏差。


车主层面的感知还映射到营销层面。途虎早期利用轮胎,后期利用保养大做营销活动,特别是早期利用轮胎抓住当时的流量红利;车享家则是更多利用洗车业务线下导流。


站在车主的角度,轮胎的品牌认知度在所有配件当中最高,车主更容易做产品购买决策,更容易感知产品及服务好坏,价值判断更易于确立,价格补贴才有意义。显然洗车不具备这样的价值展现度,据了解,车享家在一个时期特别强调并培训员工的洗车能力,导致进店洗车的车辆很多,但真正转化到维修保养的并不多,甚至被行业戏称“洗车店”,车主认知进一步产生位移。


这也造成了夏军所称的“员工洗车洗到怀疑人生,受到很大挫伤”的现象。洗车的价值无法得到车主的感知和认同,流量的转化率和重复利用率当然低,门店的整体业绩也上不去。


另外,站在企业的角度,轮胎业务对上游供应链的整合价值更大,可以利用规模撬动轮胎制造商的价格杠杆,甚至利用大数据打通整个供应链条。车享家门店定位不精准,也加大了供应链整合和匹配的难度。


门店业务不精准,营销策略把控不当,车主对门店认知产生偏差……差之毫厘,谬以千里,任何一个小问题都可能导致结果迥然不同。

 

三、节奏的把控


回顾车享家门店扩张节奏。


2015年9月,车享家品牌发布;2016年12月,车享家门店数量超过700家,上海第100家门店开业;2017年8月,车享家迎来1000家直营门店,覆盖全国100座城,形成“百城千店”;2018年9月,车享家三周年,直营门店1200家,总门店1900家,此后直营门店数量就没有太大发展;2019年9月,车享家四周年,总门店2500家,认证店和托管店数量1300家左右。


对比途虎工场店。


2016年初,途虎工场店推出;2016年年底100家左右;2018年年底超过800家;2019年年中超过1000家;2019年年底超过1300家;2020年年中,官方给出的数据是超过1900家。


我们看到,车享家的节奏是在两年时间里迅速把直营门店扩张到1000家,随后开放认证店和托管店,直到如今遇到发展瓶颈。途虎工场店则是经过前面三年多时间扩张到1000家,随后在2019年年中到2020年年中发展了将近1000家。


一个是由快到慢,一个是由慢到快。哪种节奏更适合中国市场?


我们知道,2014年到2015年的O2O败局带给行业很多反思,其中之一当然是对线下门店的重视,意识到线下场景的不可或缺性。另外还有一点也很重要,那就是,汽修汽配是个慢生意,需要长时间积累和沉淀,互联网的快速粗暴的打法并不适用。


虽然途虎是互联网平台,早期迅速把合作门店拉到10000家以上,但是面对工场店,其实采取了谨慎的打法,早期速度并不算快。相比之下,传统实体出身的车享家反而在早期更加注重速度。


车享家也有自己的思考,夏军曾说:“NAPA占美国售后服务市场近8%,交易规模约在170亿美元。我们对标的是它,它花了差不多100年时间,可以说稳扎稳打。但我们现在同样做这件事,我们不可能再花100年时间,只能花上7-10年,所以要取时。”


这段话看似逻辑自洽,但是放在市场大环境中思考,既然NAPA需要花费100年时间,凭什么认定中国市场只需要7-10年?另外,NAPA是先从供应链切入,实现规模效应和网络效应之后再扶持维修连锁的发展,中国市场还未形成这样的供应链基础设施。


在单店模型都难以验证盈利的情况下,迅速扩张网络并不明智,遑论供应链能否跟得上。


再跨界对比餐饮行业,从0到100家门店,麦当劳花了19年,星巴克花了20年。而从100家发展到1000家,麦当劳花了9年,星巴克只花了6年。


种种对比之下,两年超过1000家直营门店是否过于夸张?


如果只有几家或几十家门店,在问题出现后及时发现并调整,还有掉头的可能性。但是超过1000家直营门店,会放大任何一个小问题,日积月累,最终消耗的是整个品牌。

 

四、城市打法


有意思的是,在去年年底的专访中,夏军回顾两年1000家直营门店的策略时,是这么表达的:“如果你再让我打一遍,我还是要在三年内做到1000家直营店。但是我们可能不会开到100个城市,而是会更聚焦于一些城市,做深做透。”


夏军已经意识到,重要的不是数量,而是密度。


但是2015年车享家启动之际,“百城千店”、“2020年1万家门店”等规划的重心是数量,2017年1000家直营店成立时,强调的是覆盖100个城市,是广度。


100个城市1000家门店,除去上海网点较为集中,平均每个城市只有几家门店,甚至有的城市只有1-2家。


正如夏军所言,城市密度不足无法做深做透,这个阶段的汽车后市场,城市打法是优于全国打法的,这里面涉及到几个方面。


一是社区店本来就是3-5公里的熟人生意,具备明显的本地生活效应,适合同城市的密度型打法;


二是集中在几个城市布局,供应链更容易匹配,仓储物流配送的难度更低;


三是以城市为单位的突破策略,更有利于品牌推广和塑造,营销也更容易开展。


阿里和美团就颇具代表性。


阿里是典型的平台经济,而美团则代表了同城经济,从餐饮团购切入,延伸至外卖、打车等领域,覆盖了衣食住行中的食和行两个本地生活。作为平台经济的代表,阿里近年来也在切入本地生活,通过饿了么与美团缠斗不休,而在汽车后市场,布局项目就是熟知的新康众和天猫养车。


同城经济、本地生活,已经成为巨头们的战略重心。


相较之下,途虎工场店的区域选择显然更为聚焦,集中在上海、武汉、长沙、重庆、西安、郑州等兵家必争之地,同时开展针对性的品牌宣传,比如在郑州推出58元小保养项目,回应“郑州保养大战”,在西安针对天猫养车40店同开推出类似的营销活动。


一个以城市为单位进行区域验证并复制扩张,一个以全国为目标扩张网络直至当下碰到瓶颈。


两条路径,两个方向,最终踏入了两条河流。

 

五、后记


车享家虽然遇到阶段性问题,但并不意味着已经走入死胡同。并且,车享家也在积极寻求改变,例如网点布局方面,已经转向以城市布局为重心,在管理半径相对较大的单体城市,也考虑利用和区域连锁合作的方式来推进。


把途虎和车享家放在一起对比,目的也不是厚此薄彼,一褒一贬,分出对错。


而是以2015年为时间节点,一直延伸到当下,结合汽车后市场的大环境,从不同方面去探究两家企业、两个品牌的路径选择,从阶段性展现出来的结果回顾和反思,到底哪些路径和方向更适合当下的市场。


方向没有对错之分,例如全生命周期的汽车生活、一站式汽车服务平台,这些概念都符合中国车主的用车养车需求。但是否适合当下?何时才能实现?这才是更迫切的思考模式。


对于市场上大多数维修单店,也不是没有参考意义。在本地生活中,维修单店才是最重要的市场参与者,如何服务好周边3-5公里的车主,如何在价格之外展现更多价值,在巨头入局的情况下,坚守自我还是选择站队,这些思考是有必要的。


机会,总是留给有准备的人。

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