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​99元小保养时代,同行纷纷砍掉洗美,这家企业为何十几年视之如初恋?
日期:2020-10-10

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作者 | 赵小刀

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)


第19个年头。


这是诸暨迅马金炜的入行时间,而迅马也从一间洗车店发展成一家综合性汽车服务企业,旗下拥有一站式店面、钣喷中心、贴膜中心等共计八家分公司,每家盈利状况逐年递增,金炜交出了一份优秀的答卷。


同时,从2002年创业起,他算得上经历了洗美行业的每个阶段,从“洗衣粉洗车”、“一块抹布一桶水,三个伙计一个店”的粗放阶段,到“0元洗车、上门洗车”的疯狂时代,再到如今“无人智能洗车”的智能时代。


经历过行业变迁,金炜始终认为洗美很重要,洗美在迅马的地位始终不变。“哪怕有一天发动机没有了,洗车也不会消失。”金炜在接受汽车服务世界采访时说道。


大概2015年,由客户需求驱动之下,迅马在洗美强大的基础上延伸快修、维保、钣喷等业务,获得客户满意度的同时,无意中接近了城市连锁的真相,获得了连锁层面的成功。


从懵懵懂懂到运筹帷幄,金炜这些年踩过坑、交过学费,早已脱离当初开一家赚钱的洗车店的格局,如今更多考虑的是扎根诸暨这座三线城市,从城市连锁视角布局店面,打造迅马品牌。

小保养时代,同行纷纷砍掉洗美,这家企业为何十几年视之如初恋?


1、一千家洗车店有一千种标准,迅马有什么不一样?


洗车后,客户最容易在车的哪个部位感知到不一样?


迅马的员工有人答引擎盖,有人答车轮,有人答玻璃,金炜认为是门把手,“客户每天接触门把手,洗之前它是涩的,洗之后一开门手感它是顺滑的,感觉不一样,客户就自己会有认知。”


从这些细节入手,迅马专心研究产品和服务标准,就是为了让客户感觉到差异化。


洗车是非标准化业务,一千家洗车店便有一千种标准,客户很难感知其中的差异性。针对这一点,迅马做出很多努力,迅马洗车流程里的一个环节,叫二次质检,金炜介绍道:


洗完车,客户开车到车间外面,技师会示意“停一下”,然后请客户降下车窗,技师仔细擦洗车窗上沿,包括上边框;绕车一圈,擦净倒车镜,后备箱等水痕;接着给接触地面的轮胎部分上光,擦拭轮毂;最后窗户升上,擦净水渍,送车。


金炜透露,这一流程源于迅马团队对细节的苛求。他们发现洗完车后,轮胎接触地面的部位始终上光上不到;而且车窗升降后,会把皮条里的水带上来,容易沾上灰尘;车窗大部分时间是关着的,一般擦不到玻璃上沿,久而久之会很脏等等,后来想出了到门口”停一下“的方法,并逐渐固化成为迅马的二次质检流程。


就这一个小动作,客户满意度非常高。“客户免不了跑别的店洗车,他可能习惯性到那里等,如果没有这个小动作,他就会感觉好像洗车流程差了一步,就会有对比。”金炜认为,客户体验不是无端产生的。


金炜表示,迅马团队专门关注同行和客户平常不重视的地方,他又举了个2个产品的例子。


“我们发现洗完车后,水会附着在车漆表面,很难擦干,尤其冬天更明显,而且很多车只洗车,不保养,车漆黯淡无光,迅马测试了无数种产品,最终引进了一款进口的驱水增亮剂,洗完车喷洒后,不但快速驱水,而且可以瞬间增亮车漆,手感丝滑,洗车员工很喜欢,客户体验感也很好。“


还有,很多门店洗车时,一般很少关注轮胎蜡的品质,只要当时打亮就可以了,但低价劣质轮胎蜡可能会硬化橡胶,腐蚀轮毂。迅马为了解决这个问题,专门高价定制了专用的轮胎蜡。金炜说,“首先轮胎蜡是膏状的,不会流入轮毂中;第二,产品是中性的,不伤害轮胎轮毂;第三产品效果保持时间很长。”


功夫不负有心人。“客户反馈是感觉我们这边洗车又干净又亮,而且轮胎还很漂亮,甚至下次来洗车,轮胎黑亮的效果还在。”


关于洗车细节规范,金炜一口气又列举出三个关键点:


1、洗车海绵上下分开,绝不混用,洗车画框贴边;

2、每个洗车水桶都有泥沙分离器,防止泥沙在海绵上沉积,避免划伤车漆;

3、毛巾分色使用,每辆车起码使用3条毛巾,一车一套,保证车辆洁净同时防止划伤车漆。


这些魔鬼细节,像钢钉一样,钉在客户脑海中,让客户“记住”,“如果车主再次洗车的时候,可能第一时间会想到我们。”金炜如是说道:“迅马对洗车如此重视,是认为洗车要体现相应的价值!”


2、赚钱的洗车才具备引流价值


迅马的洗车价格已经好几年没有变了。


在迅马洗车主要有两档价格:标洗40元,精洗98元,这差不多也是当地的洗车价格标准,“我们是诸暨洗车价格的参照线。”金炜表示。


迅马洗车业务盈亏差不多持平,在许多同行将洗车定位成低价入口项目时,金炜却认为越是基础项目,价格越不能定低,而且质量越要做好,这对客户才会有吸引力,他们才能感知到洗车的价值。


“尤其是策划洗车集客活动,不少门店在活动结束之后连续洗好几个月车,店面赚不到钱,员工累得半死,同事客户不但不说好,反而投诉激增。”


而迅马为了杜绝这种情形,在策划引流活动前便做好了风控——限定时间或者次数。在金炜看来,这样成本比较可控,并且从客户角度来看,无休止的薅羊毛式洗车,反而不珍惜。

说到底,赚钱的洗车才能引流,亏钱的洗车其实很难引流。“洗车一定还是要有自己的价值。”


不过近两年,不少汽服老板形成一种共识:洗车转化率不高,反而是换油转化率会更高。


特别是从2018年郑州保养大战爆发之后,部分地区小保养价格被击穿,很多店面砍掉或者外包洗车业务,转而选择以99元小保养套餐作为集客手段,赚钱的同时转化效果也不错。

关于小保养和洗车两种入口转化方式,金炜侧重回答了后者。


2015年,迅马在洗美基础上延伸了快修业务,其中面临的一大问题便是如何将洗车客户转化成维修客户,金炜及团队尝试从三个维度突围:


首先打破客户认知。客户对迅马的原有认知就是你是家洗美店,如何打破?金炜介绍道,迅马在工位装修、技师等核心要素上下了颇多功夫。


其次创造“初体验”。迅马向客户提供施救、查车的服务。金炜表示:“这些服务不收钱,我们的出发点是让客户用车更安全,同时让客户知道我们有快修项目。”最终,这些客户把美装的信任转移到快修的信任,然后通过集客活动吸引一波客户,进行服务转化。


最后是专业,如果说以上两点是迅马的“术”,那么专业便是迅马的“道”“不是说你今天装了个举升机客户就觉得你会修车了。”金炜认为洗车转化难的问题,不在洗车业务本身,而是在店家自身的专业程度:接待流程,车间陈列,保养流程,配件标准,维修质量等等,都是给客户认知是否专业的关键点,而结合洗美的服务标准来做快修,则是迅马融合自身优势所做的差异化,通过车况检测,现场直播,售后回访,客户档案管理等系统化流程,明显提升客户满意度和信任感。


一套组合拳打下来,金炜发现客户转变的困难并不大,目前迅马的快修客户大部分来自洗美自有客户。


3、扎根诸暨,打造城市连锁


继快修之后,保险成为迅马最新的课题。


2019年之前,迅马对待保险是“能做就做,不能做就算了”的佛系态度,而之后成立专门的保险部,负责和保险公司对接,定期搞活动,并且成效显著,迅速引起当地各大保险公司的重视。


态度转变源于客户需求驱动。近几年,金炜发现,如今的车主相比花不起钱,更花不起时间。因此,金炜打算从洗车到钣喷到到维修保养甚至到保险理赔,一站式解决客户的需求。


在金炜看来,“一站式”最大程度地体现了迅马服务的价值,这家始终以用户思维作为经营指导方针的企业,获得了客户的满意度,同时无意中接近了城市连锁的真相,获得了连锁层面的成功。


汽车服务世界发现,目前城市连锁称得上成功的企业基本都具备两种特征:


1、店面业态:一站式店面,这类店面在业务上不断做加法,满足客户“多、快、好、省”的需求。比如长沙国合快车、苏州名骏、西安恒泰、哈贝卡等城市连锁都获得了阶段性的成功,是当下活得比较滋润的区域连锁。


2、业务节奏:先做强再做大。典型如途虎,以轮胎切入,在车主端形成品牌认知之后,延伸维保、钣喷、洗美、保险等业务。而那些“什么都做什么都不强”的汽服企业则成为近年来被第一批淘汰的企业。


关于第一点得到了金炜的肯定。在被问及当初坚持做洗美装这条路通不通问题时,他表示:


如果说大规模的这种可能会有点困难,但是现阶段来看,如果不是规模特别大的门店,应该还没问题,洗车需求一定有的。换句话说,如果门店想要发展连锁店,单一的洗美业务可能会很难支撑店面扩张。


“设想在诸暨这样的三线城市,开8家洗美连锁店,你需要持续不断的美容产品/项目刺激,不然客户会感觉到审美疲劳,但持续不断刺激,客户容易反感。而且洗美需求很容易碰到天花板,赢利点就会被打掉。”


关于第二点“先做强再做大”,迅马在当地洗美界是标杆的事实,当地同行没人会否认。目前迅马店面的业务占比原则为以美容为主,快修为辅。具体美装占比50%左右,快修占比40%左右,还有10%的延伸业务,部分店面美装占比更高点,根据客户需求决定。


关于迅马的下一步发展,金炜表示,迅马正在搭建后端服务平台,之后会扎根诸暨,大规模布局社区店。


4、“做连锁最后拼的还是整个团队”


汽车服务世界连续三年,每年一次走访迅马店面,一大感受是:接触到的迅马员工个个精神面貌热情洋溢,积极阳光。


在采访过程中聊到这个现象,金炜表示,其实说起来也没啥秘诀,无非是团队管理。如果说管理是一门大炮,那会议就是炮弹,用得好可以一往无前,开疆扩土。


“我们有常规会议,比如每月举办一次员工大会,每周一次周会,每天早晚会。培训会议,比如每星期举办一两次专业培训会。管理层会议,我们跟店长每周一次例行会议,通过这些会议我们和店长达成决议,店长往下去做宣导。员工经常受这些会议熏陶,自然而然慢慢把消极的东西抛除掉,最终呈现出热情积极的正面形象。”


金炜继续补充,实际上迅马的团队管理还靠文化驱动,诸如家文化、学校文化、部队文化等,这些文化的底色还是人性化、情感式,再有大家聚集在一起也是因为共同的志向。


温情是一面,现实是另一外面。金炜认为,最重要的一点是,老板不能光讲理想,钱要给到位。


关于“分钱”方式,行业有不少汽服老板尝试店长合伙人制度,一来留住店长和主管,安安稳稳的拥有一份为之打拼的事业。二来开新店时,和店长一起出钱合伙开店。


金炜在这方面显得比较谨慎,他说,眼下迅马的责任是搭平台,让店长他们在上面自由发挥。不过,员工有老板的心态是不可回避的现实问题,金炜表示认可,他和核心高管也在不断探讨怎样的方式合作比较合适。


“我们目前采取的方式是店长负责制,店长和老板的身份是一样的,迅马的每家店业绩都和店长、主管甚至核心员工挂钩,同时我们会考虑年底分红股的方式。”


金炜透露,在迅马中后台系统成熟,开店成功率有一定保证的时候,也会考虑尝试店长合伙人的这一机制。


金炜坦诚,“我们从内心希望店长参与进来的时候,他完全能够独当一面,能够把门店运营好,这时候投钱进来对我们来说比较欢迎;如果说现在还存在风险,你投钱进来想的是一同承担风险的方面,我们现在不做。”


在他看来如果开新店是存在风险的,贸然让店长出资建店是转移风险,目前不会给店长在内的核心高管增加太多的压力。


一个有趣的小细节,在采访过程中,金炜每提及洗车员,都亲切地称他们为“小家伙”。


在迅马,金炜更像一位大家长,既有温情的一面,也有担当的一面——风险我来担,赚钱一起分。


截止目前,迅马共有160人左右的员工,超过十年的店长、主管占比挺高,迅马的核心团队基本是由年份长的员工组成。


开店这些年,金炜最大的感悟是:开店开连锁到最后拼的还是整个团队的执行力以及整个团队的架构体系。


要知道,不管企业模式看着有多正确,想要达成目标,路途都是很艰险的,而在这个过程中,核心团队是最重要的,只有好的团队,才能做成。


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