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新一线城市开出5家店、总店年产值超2400万,老板却说自己还有进步空间?
日期:2021-09-22

作者 | 拉面安

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)


在杭州这个新一线城市拥有5家店的吴建标,自诩不是个勤奋的老板。

 

长达1个半小时的对话过后,《汽车服务世界》发现,吴建标这番看似“凡尔赛”的表述,藏着他最真实的日常状态。

 

吴建标是浙江星奥汽车销售服务有限公司总经理,进入汽车后市场创业已经有15年时间。无论是初闯曾经那个“躺着赚钱”的时代,还是浸淫当今这个“充分竞争”的万亿市场,他数十年如一日地保持清醒,同时留存着一颗踊跃的进取心。

 

如今的他,投入在门店实际经营中的精力的确不多。每个月巡店几次,其他时间几乎都待在总部,门店的日常经营几乎都交给了其他管理层负责。

 

但吴建标的心思并没少花,他与管理层保持高频沟通。偶尔去店里兜一圈时,看似漫不经心,其实思维缜密,把自己当作一个普通车主,以客户的眼光看待每个细微之处。

 

吴建标的想法很接地气:“和车主有关,让车主满意并愉悦。这样的店更能获得信任,生意也能做得比较久。”


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定位高端车专修,总店月营业额超200万



1999年从汽车专业毕业后,吴建标按部就班地进入4S店工作,从技师做到技术总监,再转做业务并顺利当上业务主管,一直到负责售后服务的管理岗…职场晋升一路顺风顺水。

 

2005年的一次调岗机缘,让吴建标接触到高端车售后,也使他迅速做出一个决定:跳出主机厂-4S店体系、进入独立售后,彼时的他刚满24岁。

 

虽然年轻但吴建标并不冲动,规划了一条清晰的创业逻辑线。

 

“那时候,市场上的社会修理厂大多是综修业态,后来宝马、奥迪以及奔驰先后进入中国,国内高端车市场迅速起量。从市场竞争角度来看,如果定位高端车维修,竞争会比较小;从专业性和可行性角度来讲,我本身就是4S店出身,有比较好的技术基础,在资源和精力投入方面也没太大问题。”

 

吴建标定下了浙江星奥“高端车专修”的品牌发展路径。2006年,他成立了“浙江星奥”。

 

与很多老板独自创业或找合伙人共同创业的方式不同,“浙江星奥”作为吴建标开的第一家店,从成立之初就加入了博世专业维修站(BCS)体系,成为了博世第一批忠实的合作伙伴。

 

“在学校的时候就知道,车子上很多核心技术和产品配件,包括相关的技术检测设备都是博世的,那时候博世在车主心中的地位、品牌力、认知度仅次于4S店。”

 

事实证明,吴建标的选择没错。

 

加入后,“浙江星奥”被当做BCS全国样板店进行了打造。不仅完成了带有博世标识的门头及店面装修升级,同时搭建了符合品牌定位特性的底层架构,例如带有博世“诚信”基因的企业文化,再到主机配套品质的博世全系列的配件产品供应和技术输出…浙江星奥顺利步入发展轨道。

 

2014年,博世开始转型做 “博世车联”连锁维修站,浙江星奥再次选择跟随,成为首批博世车联门店。

 

此后,浙江星奥获得了博世车联提供的维修站管理系统、博世线上配件采购平台、数字化诊断工具等一系列支持…也得以在标准化、数字化等能力方面有所成绩。

 

尤其是技术力方面的助力,这是吴建标感知最深的地方。“我们可以更早接触到新技术,包括如何使用最新诊断设备和车辆维保的培训。比如新能源车的相关产品、设备还有培训课程。”

 

如今,吴建标已经开了两家博世车联店,第三家博世车联店已经在跟博世接洽当中。

 

从1家单店发展到5家连锁店面,吴建标如当初规划的那般顺利走到现在,在高端车专修圈子里搏得一席之地,几家店的发展势头也保持较高水准,每个月产值总计在350万-400万之间。

 

其中“浙江星奥”总店是他最满意、最省心的店,可以做到每个月200万、一年2400万的产值。“无论BCS时期还是现在的博世车联时期,这家店都是比较好的,也很稳。”02



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02

“我们对标的是4S店,竞争对手也是4S店”

 


吴建标的清醒,不止体现在创业路径、创业伙伴的选择上,还体现在他的经营风格上。

 

无论是门店经营还是团队管理,吴建标都深受主机厂-4S店影响。从店面装修就能看出的品牌调性,到员工服务时遵循的“以客户满意度为中心”的理念,再到实际落地时的进店前客户邀约、进店后引导/出迎/问诊/接待…这一整套服务流程都是对标4S店标准后制定的。

 

在经营逻辑层面,吴建标摸索出了一组适用于品牌高端车专修定位的发展组合拳。与传统汽修店“3公里生意半径”的客群范围不同,星奥的生意圈是10公里左右半径,也在每家店周边10公里商圈内形成了稳定客源。

 

基于生意逻辑的不同,吴建标的开店选址策略也有所差异。星奥5家店,店和店之间相距10公里左右,店面以大店为主,面积一定要在1000平以上,有两家甚至在3500-4500平,且都是跨区发展。

 

其次是竞争壁垒的打造。

 

从浙江星奥这家店起,吴建标就定下了一个基调:要长期发展,技术和服务缺一不可,这也是我们加入博世车联的原因。“必须两条腿走路。其他业态也许可以根据需求重点发展技术或服务,但我们不行。我们靠技术吃饭,新车型越来越多,技术不能落后;我们的车主对服务体验的要求也高,也不能放松警惕。”

 

关于技术,吴建标提到了一点:“博世车联打造技师能力的方法的确不一样,更加注重技师对汽车原理的理解而非车型系统的认知,这对我们这种技术为王的维修门店来说非常有用。”

 

最后是对大环境的感知力。“我身边不少人都说行业巨变,平台型连锁等竞争对手越来越强,但对我们来说,要对标的一直是4S店,要警惕的也是4S店。车主本身就是主机厂-4S店出来的,所以4S店可以最精准地捕捉到40万修理厂店里的所有车主。”



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宁失利不失信,站在客户角度看问题



与博世结缘15年之久的吴建标,做生意的理念也受到了博世文化的影响。

 

博世创始人罗伯特·博世的“宁失利不失信”,是他十几年来的从业宗旨,也是他管理团队的核心思想,这句话也长期被挂在几家店文化墙最显眼的地方。

 

“做生意总归会遇到客户不满意,需要我们在公司和客户利益间做权衡。我们始终强调宁失利不失信,想要做长期生意,就要重视客户信任。”

 

吴建标重视客户忠诚度的培养,也有一套看似笨拙但却行之有效的方法论:每天做简单而重复性的运营管理。

 

日常运营中,吴建标要求团队要利用好博世车联的“配件+诊断+维修站服务”优势,打造深刻车主认知。“这现在是我们做好车主服务、获得车主忠诚度的妙招之一。”

 

据了解,星奥如今所有的内部运营管控都围绕三个基本指标:配件质量、维修技术和服务价格。吴建标主要负责一些关键节点的把控与调整。“这些动作都是基于博世车联系统来做的,要不然工作量太大,准确性也会有影响。”

 

在他看来,培养客户忠诚度这件事,没有捷径。“我们团队都是4S店出来的,对客户价值和关系维护的感知比较早。总体的感觉是:在所有流程、标准化都围绕客户服务体验展开的情况下,要想培养客户的忠诚度,以上三个指标是最重要的。”

 

如今,星奥拥有了一批信任度极高的忠实客户,老带新占比达70%。

 

重视客户信任度的星奥,以吴建标领头的整个团队都养成了一个习惯:站在客户角度看待所有问题,站在自身学习成长的维度去解决问题。

 

日常管理中,吴建标也强调,团队要站在客户需求的角度看待内部发展。

 

“很多内部问题看起来复杂,但其实站在客户角度想方法,解决过程和结果可能有很大不同。比如前台和车间,这两个部门一个直接服务于客户的人,一个直接服务于客户的车,交集最多、也最容易有分歧。解决问题的时候,无论是公司角度、还是部门角度,方法/结果不一样是很常见的;但立于“以客户满意度为中心的理念”角度去思考和行动,往往可以达成一致意见。”

 

加入博世车联后,除了企业文化与团队认知沉淀下来了博世特质,星奥几家店的日常经营管理也获得了车联不少的帮助。

 

按照吴建标的说法:他之所以现在“不太勤奋”,除了团队本身比较成熟,还因为博世车联系统分担了不少日常管理工作。“车联升级后的数字化运营管理系统还是比较好用的,涉及到员工、客户、配件采购、流程等方面的管理,底层数据支持也非常不错,实用性高。”

 

此外,博世车联的督导团队也发挥了不小作用。“督导老师会针对各个模块给我们支持,帮我们分析问题、提改进意见。如果是技术问题,就会通过远程方式解决;现在,我们需要督导到店指导的落地执行等问题就越来越少。”



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想走得好、团队至关重要


2021年,对吴建标来说是不一样的年份。“浙江星奥”总店成为了2021年“数智赋能,技无止境”第四届博世车联技能比武大赛总决赛的举办场地,吴建标亲自带领团队参与这场赛事的举办。


 

吴建标本人是典型的八零后,所带领的星奥团队整体也比较年轻。

 

“这种团队的好处是,学习力强、执行力强,但又不会因为年轻而显得浮躁,因为很多都是十几年的老员工。大家对我们的理念、体系、标准等认可度已经有了沉淀,这很难得。”

 

这两年,结合博世车联的培训体系,吴建标一直在利用博世车联的线上培训和技术支持、易加积分平台及其他博世提供的增值服务,加速提升团队的综合能力,目标打造“学习型团队”。

 

日常学习中,吴建标要求所有员工,从管理岗位到技师层面都定期学习博世相关的线上课程,相互之间交流、分享、学习,并且利用各种方式巩固学习效果;实战层面,浙江星奥坚持参加博世车联举办的技术比武大赛,往届比赛中也取得了不错成绩。

 

“以前,我们参赛派个代表过去,只有部分员工参与;现在,公司层面几乎所有人参与其中,团队的触动感与参与度不同,对团队的执行力、协作力要求也不同,尤其在门店,员工之间的学习、培训劲头也跟平常不一样,技师团队拼技术,服务团队拼接待,每个人都想着进步,因为我们面对的是来自全国的优秀同行。”

 

参与举办技能比武大赛,对浙江星奥公司和整个团队来说,是全新的挑战,也有意想不到的收获。

 

据了解,团队能力是吴建标为星奥筑造的下一道竞争壁垒。“未来要想走得好,团队至关重要。协助举办比武大赛,是提升团队协作能力的良机。”

 

与以往几届相比,今年的比武大赛着重考察维修技师和服务顾问综合能力。


 

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实操考核现场


 

一是增设了多个考核项目内容,比如在对维修技师的考核中,新增了对EV新能源及尾气治理和技术件的内容;在对服务顾问的考核中,新增了话题演讲及答辩的内容。二是能力考核更加全面化,考核项目内容的更新及补充,要求被考察对象能力全面发展,不拘泥于某个领域的单项发展。

 

为了应对新能源车市场的逐步扩大要求,博世不断更新技术、快速对市场趋势做出反映。此次赛事中也通过丰富化考试车型,突出博世车联对车辆综合维修的特点,能够同时兼容维修各车系,各品牌车辆的能力。



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吴建标参与了大赛的这个举办过程,感触也比一般人深得多。

 

“参加比赛其实就是一场考试。从车主进店到整个服务完成的实战演练、通过数字化工具提高操作效率、有问题大家协同解决…这个过程对技师和团队的成长很有帮助;作为老板,我也可以通过赛事更精准地评估员工,是一种双赢。”




05

“找到目标就全力以赴去干”



今年以来,星奥还发生了三件事,每件事都代表着吴建标的某个小目标又向前迈进了一步。

 

第一件是“浙江星奥”老店于一个月前刚刚完成了搬迁,但对吴建标来说,“老店新迁”不仅是换个地址那么简单。

 

“从筹备到开业,我们重新梳理了品牌定位、经营思路和管理细节。从最基本的工位设计、店面摆设,到企业经营基建层面的企业文化、流程制度,还有项目执行层面的标准化、流程化等…这些动作其实都是在为进一步开店做准备,我们还想继续开博世车联的大店。”



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这一理念与博世车联不谋而合,不同于其他维修连锁,在博世车联的发展要求上重加盟商的“质”,而非“量”,看重的是组织能力、技术标准、服务能力等一系列内力的提升,并且会将更多的资源和精力用于可持续性的发展和改善。

 

第二件,吴建标开辟的新能源车售后业务起色明显。“我们在总店设置了新能源钣喷工位,现在一个月有几十万产值。今年开的新店也开辟了不小面积做新能源售后。这是趋势,博世的新技术对我们也有帮助。”

 

据了解,博世汽车售后依托在电动车领域的专长,为浙江星奥提供了现场维修服务培训与线上诊断手册,专门为博世车联开发的电动车专场培训也让浙江星奥受益不少。

 

第三件,吴建标今年开的新店(非新迁的老店)很快步入了正轨。“因为是老店改造,所以可以一边装修一边营业,部分业务已经盈利。这家店步入正轨后,我们的总产值应该有新的突破。”

 

40岁的吴建标已经在汽车圈子里待了20多年,经历过很多次变化,遇到过很多次机会,他也尽量去抓住这些机会。

 

“当然,结果有好有坏,但总体比较顺利。不过无论好坏,我都没想过离开行业,也不愿意离开。我对行业、对自己有信心。最重要的是,我是个找到目标就全力以赴去干的人,我们还有进步空间。”


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