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供应链

快报| 朱四明：社区店70%业务来自周边，和社区客户建立良好关系是第一要务

日期：2018-11-28

本文为野村综研(上海)咨询有限公司汽车咨询总监朱四明在德国力魔杯·2018汽车服务世界大会冬季峰会供应链国际峰会上的发言实录，如有出入，敬请谅解！

我的题目叫“升维思考，降维操作”，什么概念？其实永远是矛盾的，大家注意看大规模和定制就是矛盾的，全球化和本地化怎么区分，大公司与小组织，大公司怎么保持小组织的活力，其实这些矛盾一直都在，怎么解决好这些矛盾，其实决定着你能不能在竞争中突围而出。

后市场也是一样，我认为后市场存在三个矛盾，第一个是大平台和小生态，在各个层次，大家都热衷一种小生态，我做后市场的想卖车，想卖二手车做金融。这个小生太能长大吗？这是第一个问题。第二个问题地域范围与服务业态，社区店要做服务延伸吗？因为在社区店里，天生在一个社区，大家就有非常好的关系，这个关系支持你做很多业务。

但是对不起，在这样一个小区域里，由于地理空间的限制，以及你一些专业能力限制，往往做不了很多生意，这个事情怎么办，有关系但是做不了大生意，可以做大生意的地方建立不了关系，这是第二个矛盾。

第三个直营和加盟，直营太重，但是加盟又不好管控，怎么在管控和效率之间实现平衡。所以说永远不要和夫妻老婆店比效率，这两个之间怎么办。

我有一些例子是“7-11”的例子，因为“7-11”应该说我们是最熟的，我们已经在一起30多年了，从它很小的时候，现在“7-11”1%的营业额是付给我们公司的，大概30亿人民币以上。

先讲第一个问题，大平台和小生态，在各个城市发展的小生态能长大吗？我们观点是单个城市的生态很难成长为大的生态体系，健康的单城市生态系统是由多个大平台在该城市交织而成的。

基于整车厂体系的若干大平台，日本丰田体系已经形成了以县为单位的，日本有50个县，但是它的地域面积就是我们一个市，我们提一城一国就是这个概念，大概是70×70公里，核心城区可能是50×50公里，正好是日本一个县的大小。

第三点是平台成长过程有规律可循。

日本的丰田集团，新车63个店铺，新车+二手车的是183店，做雷克萨斯的6个店。这些店并不像中国的4S店那么大，严格意义上就相当于我们的快修快保店。基本上在一个非常有序的分布，从车的使用，新车、二手车、租赁和大修是一个非常好的联动。

所谓的汽车综合体，不是什么都可以干的，昨天汽车之家在湖南长沙有一家芒果汽车，跟湖南卫视合作的，我们蛮熟的，坦率讲这家公司运营起来比较累，不盈利，亏得蛮厉害。

日本丰田这样大型全国性机构盈利性非常好，这还不算最大的。整个日本有六家非常大的有全球汽车的商场，十几万平方米，盈利性很好，专门有一个三十多人丰田的公司，专门做这类的商场的规划，人均产出超过三百万人民币。

还有两千多人的团队是做物业管理的，但是这种商场迄今在中国没有一家成功的，这个商场不是你做起来的，是由各种生态组成的，你上来就做商场很难做成。

大型二手车的Car-Lots，二手车怎么干？所有干二手车或者平台的都是这个规律，先从场景切入，最后到标准建立。

为什么中国提二手车元年这件事提了这么多年还没起来，大家觉得这个是为什么？本质上所有国家做二手车都是这么几个阶段：

第一个要有一个统一的标准，只要经过这个标准认证，二手车这个事情大家都认同，就完全消除信息不对称。

这个阶段解决以后进入大流通，大流通以后进入差异化。我们第一关始终没迈过，没有标准大流通做不起来。

还有配件供销公司，厂家和区域一线4S店一起搞的供销公司，供他自己配件，也供这个体系里独立第三方的修这辆车的供配件。

大型共享的钣喷中心，钣喷除了环保以外，天生是支持它的规模化的，我们有一个预测，我们认为未来中国汽车的后市场50万家快修，5万家综合修理，5000家钣喷中心就够了，大概是这么一个体量。

其实日本还有一个唯一的整车厂做独立售后成功的，只有它挣钱，你是在4S店体系修还是在这家公司修，在这家公司修就便宜，一个经销商集团有一个这样的公司，有体系给它供配件。

我说全生态链体系做的最好的是丰田，但是它背后是大平台交织成的生态，在我们中国就是地级市，如果你后面没有很好的平台，自己是干不起来的。

为什么中国每个城市都搞配件联盟，有一个成功的吗？应该没有。我们详细研究过全世界的平台，所有从平台构建、平台精益到平台创新。

有单平台、大平台，最后变成多平台的体系，把整个车的生命周期非常完整的统合在一起，背后是有若干个平台的，在前台做一个交织形成一个生态，就是大平台小生态。

第二个是地域范围，社区店要做业务延伸，越小范围越容易开展简单服务，但能否成功延伸代表着企业能否做大。

社区店与客户建立起良好的关系，应该基于这个关系通过保险和精品进行业务衍生，70%以上的业务应该来自于周边。

如果周边都没做好，你做引流不是胡扯么。他们问社区店的范围，社区店到底应该怎么干，社区店我只做一个保养行不行，或者说社区店到底怎么定位。

这是我说的社区范围，一个是广域范围一个是社区范围，一个是简单服务，一个是复杂服务，你有办法把它打通就行了。

社区范围很难提供复杂服务，所以“7-11”能够尽量提供你社区能够想得到的需要的东西，不要到其他地方去，不要到大商场去都能满足的。

“7-11”首先一句话，如果你实在不知道到哪里去，就来“7-11”，我们一定能满足你想要的需求。

真实的例子，晚上小孩发烧，去买冰贴，24小时药店叫不到人，然后回到全家，全家有卖冰贴的。盒马是把社区范围简单服务纵向的往广域范围去，就是我们所谓的新零售，“7-11”是横着拉的。

三十多年前开始代收代缴杂费，“7-11”便利店也有银行的，不用带现金的。

所以核心思想就是说“7-11”讲四个便利，大家比较容易理解前三个，最核心的是第四个便利。

心里的便利是最牛的便利，包括地点便利，我们有两百多个指标帮“7-11”选店，为什么不做大店，每个店多少人合适。我们现在没想到你的社区店要做多大，你要多少人，这个都没想明白。

我们以终为始，这个话不是说说的，十个人的集团是最稳固的，你不要说我跟他业态不一样，我们咨询业态跟卖东西的业态完全不一样吧？我告诉你们我们公司有两级单元，我们一个部有若干组，每个组十个人。

每年评估两次，如果不达标这个部就被拆掉了，这个组分给其他表现好的部了。这个部每年都有被拆掉的，但是这个组永远不拆。“7-11”也是这样的，你们这个店也是这样，我现在告诉你，十个人三百平米应该就是最好的社区店。

大家可以一起探讨一下“7-11”的东西，它有四个温区的东西，每个温度区的东西最快的一天三配，最慢有三配的，最早“7-11”一个店一天配70多个车次，现在配的不到10个车次，办银行也是一定需要的。

我们做单品管理，我们从饭团起步，饭团最难搞，既不多也不少，就像卖报纸一样，报纸过期以后就废掉了，所以绝对不能多。

大家说少一点行不行？少一点经济损失不是最大的，最大的损失是情感损失，大家觉得便利店不便利了，所以我们要从单品管理，我们要确保这个东西既不多也不少，从这个单品开始扩充到其他单品，饭团是最难搞的，既不多也不少。

第三点加盟和直营，怎么让管控和效率之间实现平衡？加盟和直营只是两种大的渠道业态，我们应该有一个线性的视角，我最怕非此即彼，非黑即白，以前说一放就乱，一管就死，连续看有很多业态的，最佳的业态应该在管控和效率之间达到最好的平衡。

直营、合伙人、托管、自建他营、他建他营、高级联盟和一般联盟，这些都是业态。

“7-11”的业态红色的是自建他营，最下面的他建他营就是传统加盟，这种店基本不增加，增加的全部是红色的店，这种情况下在日本本土每年增加一千家店，台湾是全世界“7-11”店最密的，国内现在上海是全家，中部武汉南京是罗森。

他建他营的店你叫加盟还是直营？我一说叫加盟，你说直营太重了，后市场应该做些项目，就说加盟很难管，我们跟“7-11”不一样。其实没有什么不一样的，你说它是加盟吗？全部是“7-11”选好地方，我招募夫妻老婆来经营，你觉得这个是直营还是加盟，大家怎么看这个事？所以再说一遍，不要非此即彼。

今天主要有三个观点，大平台和小生态，一句话，我强烈反对你们在一个城市里干小生态，如果你们不想干大，就在一个城市里做一个单一生态的加盟店，十家以下的店就很舒服，如果你想干大，对不起，就是这个规则。第二个社区业务和社区店延伸的问题，第三个是直营和加盟的问题，谢谢大家。