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快报| 曾万贵:汽配供应商不缺客户,缺的是服务能力
日期:2018-11-28


  
本文为巴图鲁CEO 曾万贵在德国力魔杯·2018汽车服务世界大会冬季峰会供应链国际峰会上的发言实录,如有出入,敬请谅解!
 
 
各位老板下午好,我一直从事配件供应链二十多年,从2013年做巴图鲁到现在整整五年,我们选的是全车件的供应链服务,这是一个脏活累活,我们其实从内心里也非常希望上下游都能够一起参与到整个行业的提升上来,我相信接下来这个进程会越来越快。
    
2018年是比较特殊的一年,之前在岸上看的,像我们一些电商巨头,京东、阿里包括腾讯,包括一些4S集团、保险公司等,都开始下水参与了整个后市场供应链的建设里面。
 
从我个人来讲,我觉得这是一件非常让人开心和兴奋的事情,这件事情本身非常大也非常难,任何一家企业与个人都难以把它快速做成。我因为从业时间比较长,感触会特别深。接下来从我的角度跟大家分享一下巴图鲁怎么去认知,去看我们中国后市场和供应链之间的事情。
    
我的演讲主题叫“开启中国汽车后市场供应链服务质量元年”,这是我们巴图鲁2019年的战略规划。
 
我们为什么在这个时间节点上提行业供应链的服务质量这个词,而且是我们2019年整个排在第一位的战略?也是因为我们对行业的认知,也是基于我们在2013年巴图鲁成立以来,我们所做的事情打下的基础,我们接下来要去做的事情。
    
我们从开始设计巴图鲁这个模式去做这件事情的时候,我们大概把后市场供应链分成三个阶段来理解:
 
首先一个是撮合,大家都是从信息层面把供需双方的交易处理这件事情先做了,实际上这件事情介入供应链的程度是比较低的,在我们线下传统的,类似像以前广州的,像行业的杂志、平面媒体做广告的,把供应端的信息卖给修理厂,不是说这个事情没有价值,我认为对供应链来说,它的价值点比较浅。
 
配件供应链不是一个简单的买卖关系,而是一个综合的带有非常重的交付服务的事情。
 
所以巴图鲁做这个供应链,我们就是从2.0开始,我们认为不仅仅要把信息层面的事情做好,更重要的对配件全车件交易来说,我们认为它线下的整个交付又重很多,又关键很多。
 
巴图鲁正是遵循这个线上的订单自动化处理和线下整个交付的闭环,我们开始着手去做汽配件供应链的。
    
我们开始从事这个行业的时候,我们从数据标准化、商品标准化、流程标准化,做到交易信息自动化处理,然后再结合我们的仓配、物流及售后标准化以后,我们认为整个2.0闭环交易才完成。
 
我们做这件事情,对小b赋利,大B赋能,不能赋利的都是耍流氓,我很认同这句话。巴图鲁做的事情也是这样的,如果我们自身没有对交易的处理能力以及交付的处理能力,我们根本谈不上对行业有什么作为。
 
所以我们把这些东西做完,把闭环的事情全部试错做完,体系建设好以后,接下来我们才认为真正开始是巴图鲁发力的时候,就是我们理解的第三个阶段,就是对整个供应链的赋能。我们核心关键词用的是刚才我讲的,我们要开启服务质量的元年。
    
这是我们最简单的商业模式,就是整个2.0,巴图鲁从2013年数据标准化开始,一直到今年,我们做了哪些事情呢?我可以跟大家简单分享一下。在这过去的五年当中,我认为最最重要的,最终我们呈现的结果就是以我们的中心仓落地运营为标志的2.0供应链的完成。
 
我作为行业里面从业这么多年的人,我其实很清楚这是一个不容易做成的苦活,但是在没有做中心仓之前,我们开始有交易以来,我们实际上从来没有停止过对行业的上游的供应商做的一些工作,或者叫赋能
 
因为巴图鲁的定位是一个B2B的供应链平台、服务平台,服务企业,我们自己本身不是做配件的。我们配件从哪里来?就从有优势的高性价比的这些厂家供应商,我们是给他们赋能,帮他们把货给到维修厂的。
    
在我们没有中心仓之前,我们干了很多这样的事情,协助我们的供应商,协助他们做仓储管理。
 
细到什么程度?他们货从路上进库,我们又交给他什么货能入仓,什么货该放哪里,哪里取的货放回哪里去,这么细的工作,我们最早就是这么一路干过来的。
 
对供应链来说,因为产品都是在巨量供应商手上,供应商对标准化的理解是参差不齐的。在这样的情况下,对修理厂采购,如果说它的交付来讲,这种履约体验大家可以想象是非常差的。
 
当我们能力积累到一定时候,我们义无反顾也是非常坚决地做中心仓这件事情。中心仓难苦是因为它的前提是各种标准化,包括中心仓在理论上来说,我们覆盖了所有乘用车、所有品类的、所有品质的零部件,是相当复杂的,我们跟奔驰、丰田的中心仓还不太一样,我们品类品种非常复杂,意味着我们的数据标签必须非常的一致,是标准化的流程等等,商品的标准,我们所有做完以后,我们才能实现IT化,才能实现数字化,这是一个前提。
 
所以你在物理上可能看到这样一个仓没有什么,但是背后的逻辑,对于我们全车件市场来讲其实是相当复杂、相当不容易的。
    
巴图鲁干这件事情的意义和价值在哪里?我们并不认为巴图鲁投入多大仓多大规模,对行业来讲都非常小。
 
我们两个目的,我们确实对供应商来讲,确实需要他托付给我们来管理的这部分库存、这部分商家,我们可以给他做托管服务。
 
另外一个角度来讲,我们给行业,我们的同行商家做一个标杆,整个零部件的规范管理、数字化管理应该是一个什么样的。
 
巴图鲁的中心仓建成落地运营以来,接待了很多同行,包括4S集团,前不久还有一个保险公司,有接近20个省的负责人都去我们那里参观了。
 
我们也曾经在杭州花了两个多月时间,协助我们原来一个做微型车的零部件公司,它规模其实不小,但是它的管理确实非常乱,我们花了两个多月时间帮他们全部做了标准化、数字化,整个的系统,所有的东西全部做到。
 
我认为巴图鲁做的是对这个行业非常有价值的一件事情,我们也很希望借巴图鲁这个样板,能够引起这个行业的关注和重视。大家一起努力,才能把整个后市场供应链的效率提升。
    
我主要讲一下我们中心仓的运营,我刚才说了,有需要的我们可以托管,想交流的我们非常乐意提供经验交流,总的一句话,我们一起来把我们上游的货管好管规范,这样我们才有可能会有好的履约。
    
接下来在这些标准化做完以后,我们验证了我们基本的这些能力之后,我们开始对我们的上下游关联方赋能。
 
赋能这个词用的很滥,但是我觉得它还是比较好的,只不过我们会坚持赋能肯定得先自己有能力。配件全车件供应链这件事情还是非常专业的,很多平台,像原来做To C的一些企业,它在互联网技术这块确实很强,但是具体到行业运用当中,我认为互联网技术跟行业还是需要一段时间的磨合、试错,还是需要这样的过程的。
 
所以说对于供应商,因为我自己本身作为资深的供应商来讲,我非常清楚我们的供应商需要什么东西。
 
我们有一个观点,我从来不认为对供应商来讲,甚至门店也是这样,他们是缺客户的,我不这么认为,实际上对我们来讲,我们真正缺的是我们的服务能力,我不知道大家认不认同。
 
巴图鲁正是基于这点认知,我们知道又给供应商去释放什么样的能力,解决什么样的问题,整个我们给上游从获客、物流仓的交付,整个过程我们去做了这些工作。
 
在这些前提的基础上,我们提出来对整个供应链从头到尾这么长链条的品质管控,我们首先开始做各种的标准输出。
    
服务质量要把它做好,我觉得分两部分:一部分是我们企业内部要做的事情,这里列举了一下,是我们行业要面对的,从商品、报价、接单、发货、配送、售后,整个环节的标准输出,这是巴图鲁接下来要花大力气做到的。
 
除了这一点之外,我们还非常希望我们的上下游的关联方一起来做整个供应链后市场的服务一至两的提升,从标准的建设开始,向行业联保、修理厂认证、配件认证、技师认证等等,很多问题我们做了列举。这一块我也很希望以后有更多的机会,之前我们讲我们必须埋头苦干,必须把我们的内功练好,接下来我们才有这种可能跟我们在座的不在座的各位行业大佬,我们更好的合作,大家一起齐心协力,把后市场的整个供应链效率,整个服务体验做更好的提升。
    
我们企业内部一直在提质量是我们企业的生命,我相信它也是我们行业的未来,这件事情不仅仅是巴图鲁一个公司的事情,我相信是我们所有行业的从业人员一起来努力,才能够达成的。
 
谢谢。
    

    
  

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