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快报丨精典汽车唐智勇:破界才能活!精典为什么能吸引240家四川汽服店加入他们的合伙人计划?
日期:2018-11-28

本文为精典汽车总经理 唐智勇在德国力魔杯·2018汽车服务世界大会冬季峰会新连锁国际峰会上的发言实录,如有出入,敬请谅解!


 汽车服务世界的朋友们大家下午好,这次我们汽车服务世界的主题是消失的边界和增长的核心,所以今天我来说说破界,主题是破“四”界,破哪四界?我们接着往下看。
 
十年以前一碗面大概5块,现在我看成都二两面再怎样也得12块,剪头发十年以前15块,现在可能怎么也得四五十。
 
为什么要说,面条和剪头发呢?这两个我个人认为也是服务性的行业,最近我们回忆这个事儿的时候,发现很多行业都面临税收、房租成本的上涨,他们的价格可以转移到终端的客户,但是在汽车服务行业,这个事挺悲催的,我们的洗车,十年前20现在基本上32,十年过去了我们的服务价格基本上没怎么涨。还有更惨的,保养,不光4S店,到独立门店也是越来越便宜,甚至很多的保养已经和其他项目套在一起,不要钱了。
 
在这三个因素导致的影响之下我们说产能过剩赛道拥挤,中国人最喜欢的价格竞争,这三个因素导致什么东西呢?
 
我们的汽车基础业务的增长速度、向终端消费者价格转移的速度远比不上成本的增长。
 
这时候我们整个后市场的各种参与者,如果大家还是各自为政,还是按照以前传统的模式,我个人认为可能谁都活不下来,因此我们觉得破界活。
 
破业务的边界
 
先看其他的行业,这是成都本土的连锁便利店,在成都大概2000多家门店,密度达到如果我们下楼走路的话5分钟以内一定可以找到一家红旗连锁便利店,便利店卖什么东西?像货架上摆的烟酒、副食品以及简单的日用品。
 
我们来看一看这家上市公司的收入构成,我们看到这家公司看见它卖的东西有面食、日用品等,另外一半是收费,各种代缴代收费,这占了一半的收入,就是各种便民的代收代缴费,特点第一不占面积,频效超高,比我们看到的一般便利店高很多,第二这些东西不是你挖掘客户的需求,就是客户的刚需,不是客户本来不需要这个东西我去挖掘出来,本来就是客户实实在在需要的。
 
刚需我们自己内部有一个定义,什么是刚需?客户不在你这买也一定会到其他的渠道去买,我们认为这是刚需。
 
对于我们行业来说我们可以想象一件事,比如过去传统汽车美容的项目,我看来就不算是一种刚需,可能保险、二手车包括保养,我认为这些东西属于我们的刚需项目。
 
我们再回过头来看精典汽车卖什么,我们也有传统的服务,洗车、快修、美容等服务,但是我们的核心除了刚才提到的基础业务以外,是其他的增值业务,或者延伸业务。
 
大家记住刚才我说的一点,不是客户不需要我非得包装一个东西让他来消费,这些增值延伸业务都是客户本来就需要的。
 
这里包括保险、钣喷、二手车和汽车新零售。
 
二手车今年我们大概2000多台的辆,从哪里来?从连锁的每个客户当中来,我们可以想象很简单的场景,在我们公司连锁的客户当中,他们从洗车、快修、美容包括保险、理赔都在完成这种服务,换车的时候他很自然地问我们的员工或者店长我准备换什么车,你觉得怎么样?
 
有销售意识的可能告诉客户你可以办卡,实际上产生两点需求,第一客户这台车要卖掉了,要不卖到市场要不交给瓜子要么直接交4S店置换,我们也可以直接对接。另外客户卖了车还买车,不一定直接到4S店买车,如果他指定买什么品牌我一样可以给他对接资源,因为现在目前车辆的价格都是完全透明的,做了汽车销售以后,同时在客户消费这台车的时候金融产品,比如按揭或者融资租赁的产品顺带进去了,这是增长的核心,表面上看可能和很多门店一样洗车、快修、美容,但我们背后的东西有些不同。
 
我们2017年新三板挂牌,我们的营收结构当中和红旗有点类似,右手边是汽车基础的业务,左手是刚才说的不占物理面积的刚需延伸业务,保险二手车包括汽车金融代办的服务。
 
突破你我的边界
 
过去隔壁或者同行很多门店我们视他们为竞争对手,在我的对立面,两年以前,自从精典汽车正式启动合伙人计划以后,在我们的眼里,我们的同行都是我们潜在的客户,通过我们的加盟计划以后,把过去老的一些同行门店变成了精典的加盟门店。
 
为什么别人愿意来做你的加盟?
 
我们这边也把关系捋了一下,我们叫新型互助的赋利关系。

有嘉宾在说,任何形式的赋能没有赋利都是扯淡,对于我们来说也是同样的道理,这块首先精典汽车会和我们的加盟合伙人门店一起共享我们的品牌和我们整个的运营体系,帮助他基础项目有所提升,这部分的利益我是不会去分配增量部分的利益,这是我们做的第一次赋利。
 
基础业务提升以后,会有更好的消费场景,有了更好的消费场景以后,我们会为他导入我们的保险和我们的二手车包括我们接下来的汽车新零售项目,这是我们给门店第二次的赋利。
 
对于精典汽车来说我得到了什么?第一是我的品牌和网络场景的扩张,第二个是增量部分的延伸业务,我是要跟他一起来分配利益。
 
整个这套体系我们是不收加盟费的,也不做他的流水瓜分。
 
今年上半年,我们的特许加盟门店已经分布到整个四川地区,目前整个四川我们从去年春节以后正式开始推广我们的合伙人计划以后,已经有240家大大小小的加盟门店,发展的速度还算是比较快的,因为过去可能用了十几年的时间开了50家的直营门店。
 
当突破你我的边界以后,我们用了一年多的发展了200多家门店。
 
这些门店我们可以看到小的案例是除了基础业务以外,他们的保险不管是销售还是售后的收入,有非常明显的增长。今年7月份,我们开始为加盟店导入二手车项目,目前67家门店已经实现了突破,做的最好的加盟门店卖了9台车,比如每台车我给他分3000,大家可以算下账27000块,大家也可以算另外一个账,27000我们要做多少台保养?27000块不需要你投任何的设备和评估师,只需要你给到我信息,剩下的工作我来完成,然后给你分钱。
 
破厂商边界
 
过去生产制造商或者品牌商,传统的渠道不管通过各级经销商还是供应链平台也好,到了门店再到客户。
 
最近我们知道,电商平台加入到我们的供应链体系建设,它可能是产品到了电商直接到客户,然后客户再导流或者到门店进行安装,当然我们很多的门店过去尝试过线上平台导流或者客户,客户的体验都非常糟糕,我们在想,有没有一种可能性我们从品牌商直接到门店?
 
我们把中间环节去掉了以后,有更多的钱给员工发提成,先不说让利给客户,首先有更多的激励给我的员工,激励他们卖这个东西,做好更好的服务,有没有可能实现产品和过往不同的突破?
 
我们来看一个案例,固铂轮胎大家清楚它不是一线的轮胎品牌,很多的客户甚至都不知道这个品牌,除了越野车车主以外,好多客户不知道这个品牌,但是在我们这边,目前的销量能够达到轮胎售卖总数的40%左右。
 
我们都知道,现在整个轮胎行业的毛利非常低,今天我们固铂轮胎可以接近40%,我是挣钱的。今年我们的固铂轮胎量大概可以卖到接近10000条左右,目前我们已经是他们全国最大的线下销售主体。
 
突破地区的边
 
过去精典汽车实际上是在四川的一家区域性连锁企业,从去年开始,我们逐步地打破区域的边界,走向全国。
 
我们通过什么方式做这些事情呢?目前我们通过给很多的合作伙伴做从管理诊断、咨询、保险运营辅导和团队培养来做这件事,这些我们都可以做,非常的灵活。
 
另外一块,整个今年9月份我们对于过去合伙人计划基础上又做了升级,我们叫做梦想合伙人计划。
 
我们注意到,在全国其他区域也有很多优质的连锁,这些优质连锁在当地本身有足够的门店密度也有很好的服务场景,我们有没有可能跟他们进行更深层次的、甚至于股权层面的合作?他们的原来团队和利益结构我都不去动,你做好原来的基础服务,对我来说我带来的价值是我帮您在基础业务的基础智商把延伸业务的价值发挥出来。
 
同时精典在过去两三年当中走出了公司合规的道路和方法,可以帮助我们这些连锁企业在合规的道路上走得更长远一些,然后为下一步我们共同对接资本市场做好前期的铺垫和准备,通过这种方式我们希望在全国找到更多的合作伙伴,尽快地实现跨区域的全国性共同的发展。
 
说了这么多我们做了哪些准备工作呢?我们来简单地看一下。

 
首先我觉得最重要的是顶层设计。刚才我们说到很多的延伸项目,实际上在公司内部最重要的是做好顶层设计,在我们公司内部是平台+项目公司的方式来进行运作的,每一个项目公司都是一个独立的组织,要负担项目所有的盈亏和成本,也要负责项目对外的拓展和发展。
 
有了独立的项目我们的收入是上不封顶的,比如今天我们看到的薪酬是我们在保险项目最高的收入可以拿到4万左右,做到一般中上水平的可以拿到1万多,实际上他们的收入可能比店长平均收入更高一些。
 
除了人的经验以外,更重要的是我们怎么把有经验的销售业务人员脑子里的知识萃取和提炼出来。从去年开始,我们跟著名的舟山大学咨询管理机构共同合作,一起研讨怎么去把我们员工装在脑子里提炼出来,最终形成了几个东西,这些课件小到同事入职怎么和店长搞好关系,大多门店的选址都有。
 
有了这些课程以后,我们不光要传递给这些员工知识,也要教会他们心理层面包括团队意识的东西,目前有两所学校,我们源源不断地培养、培训符合精典标准、可以直接对外输出我们精典的精神和素养。
 
给我们三个月,我们可以为包括我们自己、包括我们的合作伙伴,培养出一个强大的衍生转化团队。
 
以上是今天分享的内容,感谢大家。
 
   
 

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