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快报|甲乙丙丁阮成瑜:一个月5亿的营业额背后,因为我们懂工厂、渠道商、门店、车主的真正需求
日期:2019-03-26



本文为甲乙丙丁(北京)电子商务股份有限公司CEO阮成瑜 在KDX康得新·2019汽车服务世界大会春季峰会产业互联网论坛上的发言实录,如有出入,敬请谅解!


 
尊敬的各位朋友、嘉宾、大咖,下午好。甲乙丙丁是一个互联网产业平台,但是我往往是站在更加传统的视角如何来看互联网,因为甲乙丙丁本身就是行业19家的顶级代理商共同发起组建的行业联盟型的创业平台,我本人也是在线下做这个行业,以轮胎为主的批发业务也做了20多年,我的视角更是传统的行业如何介入互联网、介入产业转型升级这样的视角。
 
甲乙丙丁不是PPT公司
 
简单介绍一下甲乙丙丁。
 
一个感性的认识,第一个,甲乙丙丁这个平台是覆盖商务车和乘用车,因为分得比较开,而甲乙丙丁这两个群体全覆盖。
 
第二个它是2B2C同时运营,往往讲一个商业模式是2B还是2C,而甲乙丙丁是同时运营的,还有一个是O2O彻底融合的,它本身就是一个线上线下彻底融合在一起的,是一个具有同步服务能力的群体,甲乙丙丁往往有工厂合作,一个很重要的优势是线下的渠道运营和线上的互联网业务能够真正融合在一起。
 
第三点,甲乙丙丁是目前一个月大概5个亿,这个月刚过5个亿,元月份的时候刚过了4个多亿,5个亿的营业额是有甲乙丙丁四类项目共同构成的,它后台运营不是一个单纯的交易平台,它更具有产业互联网的特质,很多产品是从工厂出场,到消费者,到装车,整个都在甲乙丙丁平台上全产业链加以整合的。
 
第四点,具有线下渠道的整合能力和众多一流品牌供应商群体,如果单搞线上的,车后产业的零部件具有生产资料的属性,目前为止,互联网的渗透率不到5%,也就1个亿顶多不到5个亿在线上成交,如果您没有线下渠道的整合能力,一流品牌不会跟你合作,因为现在线上线下打架,甲乙丙丁的特点是既有线下渠道的整合和运营能力,又有线上的互联网操作能力,这两个能力融在一起也是不多见,正因为这两个能力融合在一起自然而然就有一流品牌的供应商群体。
 
第五点,不是PPT公司,经历了长期模式探索检验和验证。实际上从2008年北京团队就成立了,去年开始呈现出来,这是有更多的投资人进来了,电商团队从2008年摸索,走过来是因为走过了很多坑才知道,也经历了长期的探索。对比友商我们的资金使用效率更好一点。
 
第六点,甲乙丙丁真正的优势不是理念,不是技术,也不是互联网,甲乙丙丁真正的优势,由于在行业在将近30年的沉淀,我们更懂工厂、渠道商、门店、司机车主和物流车队他们真正的需求,对这四个群体的真正需求的场景的理解更加深刻,这是甲乙丙丁真正的核心竞争力。
 
代理商通过局部垄断来盈利的模式日渐消失
 
我的理解不一定全面,我多少还有点狭隘,但这个图用简单的方式描绘我们的理解。不仅1万家,也不仅20万家,门店也不止80万家,我们的供应链链条很长,但是每一个产品都是一个线状供应链,很细小,每一个很细小的产品就要架构一个很细小的供应链,左右之间互相信息不通。
 
上面这张图就是讲的我们代理商内部的问题,总之,代理商大家都认为是一个目前受电商的影响,又受上游卖方市场转到买方市场,导致的供过于求,又导致代理商自己以前的方式,通过一个核心的品牌,通过自己的规模优势,创造一种信息不对称,原来通过局部的垄断来盈利的模式日渐消失了。
 
总之,是我们本身更理解代理商的困难的根源在哪儿,代理商真正的转型的点在哪里,还有代理商残余的价值在哪里,代理商哪些核心竞争力可以继承的。
 
但是除了甲乙丙丁这个模式之外,行业的代理商如火如荼都在做各种各样的尝试。
 
比如说多元化经营,关于多元化理解很深,卖轮胎去卖机油不叫多元化,只要你的客户群体还是维修门店,客户群体不发生变化都不是多元化,你只是多了一个产品、服务,多元化是客户群体发生变化,比如我去搞房地产、餐饮、服装,群体完全发生变化,供应链体系、运营体系彻底要重新架构,总之多元化我们行业内失败的较多。
 
第二个是向上一体化,搞工厂,如果做不了工厂,包销一个品牌也可以,代理商都在变。
 
还有横向联合,在我们的行业内出现很多代理商本身是对手,然后变成一家公司,现在代理商已经两极分化,大的越大,小的越小。
 
向下一体化,连锁门店,我们变成它的股东。
 
还有供应链服务,甲乙丙丁本身就是搞供应链服务出身的,我做贸易的时候我们自己的物流公司,作为个人我也投资将近5个亿独立的16万平米的仓储,当然这个仓储和物流又联合全国19家物流公司,现在也是值60个亿了,也是我们之前主业下面的物流做强了。
 
第六个新型供应链创新,电商试水。甲乙丙丁就是这样,做了很多尝试创新,后来想电商这个高大上的资源难道我们自己就不能做吗?在反复的探讨之下,我们自己也做了这个尝试。
 
这个代理商群体不是不能改变,他们都在发生各种各样的变化,代理商本身两极化发展,整个群体被同构,但看我们怎么自我革新、个我变化,在变化的过程中,代理商转型过程中借助的力量,工厂要有,工厂的品牌还是稀缺资源,品牌和资金的支持,行业大佬,行业协会,咨询机构、互联网,这都是我们可以借用的资源,等等。当然甲乙丙丁随着力量不断地聚集,我们本身也可以是行业整合的力量,今年甲乙丙丁很多事情是给渠道商、上游资源有了更好的合作方式。
 
搞供应链没有一定的规模,你顶多是自娱自乐
 
简单地说,甲乙丙丁是传统行业+互联网,是O2O深度融合的汽车后市场全产业链综合服务平台,我们的目标希望成为行业的供应链的集成平台,成为行业数据汇集平台,进而成为行业标准的输出平台,我们不认为技术是这个行业的壁垒,我觉得规模才是,数据才是,搞供应链没有一定的规模,你顶多是自娱自乐。
 
我们希望能做到行业资源的整合,数据的共享和创新赋能,我们希望用互联网推动传统行业转型,减少交易环节、降低成本,提高产业效率,打造车后产业路由器,共建车后生态。
 
大概分了三步走,前年第一阶段我们介入的是工厂和经销商,工厂不要找代理商,通过甲乙丙丁渠道再建,这是甲乙丙丁比较有优势的地方,现在有众多一流的工厂都有跟甲乙丙丁建立很深的合作关系,这个工厂60%、70%的产能都会放在甲乙丙丁渠道上,而不是自己再建渠道,第三阶段,直接供车主,甲乙丙丁商用车、乘用车同时覆盖。
 
公司的发展历程。大概1998年在河南成立,2008年北京电商成立,通过不断的迭代,过去投资很多,坑一个都不少我们都踏了,一直到2016年11月北京电商股份有限公司成立。
 
关于行业的一些观点
 
汽车后市场是从2B到2C的争论,最后到S2B2C,最后到产业路由器,产业互联网才是未来的方向,是产业互联网是需要产业经验,是B2B的连接,不是打价格战。
 
车后市场的电商和传统代理商都在争夺门店的黏性,线上流量很贵,门店是车后市场最大的流量入口,通过供应链掌控门店是最优路径。
 
车后电商是根本2B的连接,竞争的是供应链的深度和效率。汽车后市场是做平台一定大于做自营。我们的切入点是从轮胎、机油、易损件这样走过来的。车后市场的电商偏重于业务,业务规模很重要,其次才是技术的概念。商用车和乘用车电商的切入点完全不一样,乘用车搞定门店,商用车是搞定大平台。
 
我们想做的,甲乙丙丁是希望提高行业效率,通过健壮供应链,超越传统线状供应链,打造健壮供应链,压缩渠道环节,强劲技术后台,不是靠人,而互联网是通过技术连接,让陌生人大面积可以成交,背后有技术支撑。
 
股东资源。有满帮,也有19家行业的代理商,总之股东的资源对甲乙丙丁来说也是巨大的支撑。现在的业务,27个省10万多家门店,我们现在的云仓面积大概55万平米,云仓40个,同城达到40分钟到达。
 
甲乙丙丁,联合资源,建立标准,共建气候后市场网络新生态,希望成为行业供应链集成平台、行业数据的汇集平台,行业标准的输出平台。
 
祝大家在互联网如火如荼的年代,在传统行业和互联网深度融合的节点上,我们能够携手同行,创造更好的合作关系。
 

 3月27日

门店盈利干货落地·汽修终端分享会

(明天开始

 

 
    
 

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