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汽车供应链“赋能”汽修门店,靠谱么 ?
日期:2020-09-30

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前言:为什么绝大部分汽车供应链公司无法为门店“赋能”?


作者 | 赵昕

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)


子非鱼,焉知鱼之乐与不乐?NO!我知。


本月我发表了一篇《从不做烧钱的大型团购活动,却覆盖当地60%以上的客户,这家维修厂是如何做客户营销的?》的文章,浅析了“营销与服务”。有一位油品供应商看了之后,加了我微信。说起了他们给门店做的一些营销活动,都以失败而告终。


看的出来他是真心想给门店提供一些帮助,甚至于赋能。但是做了之后发现,发现他们团队做不好,于是向我请教:是在那个环节或者方法上出了问题?


我告诉他:不是某个环节和方法上出了问题,而是他们团队并不具备给门店赋能的能力。


今天,我将详细的为大家分析,为什么绝大部分汽车供应链公司无法为门店“赋能”?


一、汽车行业的赋能现状


郭德纲曾经说过,相声行业门槛在山脚下,入了行之后才刚开始,但大部分人入了行,可以赚钱了,就不愿努力了。这也就是为什么那么多人不会说相声,却敢说自己是相声大师。为什么没有外行冒充拳击选手?没有人冒充京剧演员?


其实这个段子放在汽车培训行业(或者叫汽车咨询行业)也能套用。现如今,我们会发现全国大大小小的供应链公司都打出了“赋能门店”“产品+培训”“什么什么葵花宝典”之类的口号;除了供应链公司之外,还有非常多的“韭菜收割者”,在收割前,一定会打着“模式化赋能”的口号,做着漂亮的课件,让能口吐莲花的讲解着,说得很多迷茫的门店更加迷之自信。


这样的赋能方式到底效果如何呢?总结来讲,四个字——“一地鸡毛”。大部分是很难真正给到门店帮助,更不提盈利。那有没有帮助到门店的呢?


有。笔者本人就有几位朋友,自己供应链加上自己在汽车后市场深耕多年,拥有了绝大部分人不具备的专业度和赋能能力,但这种模式不是供应链赋能,更准确的说,应该是赋能者有供应链。这是完全不同的逻辑,并且这类赋能者有供应链的情况,数量极少,估计一个省能平均到一个就不错了。


二、什么造成了这样的现状?


为什么那么多供应链公司(配件商)想给门店赋能呢?


因为一个本质三个原因。


一个本质。汽车行业进入低估,行业整体生存压力大,首选体现在终端门店上。行业处于变革期,对于终端门店的综合能力要求越来越高,将很多门店原本的不足暴露无遗,在不离开这个行业的情况下,门店急需寻找解决之法、生存之道,甚至有了病急乱投医的趋势。


三个原因。


原因一、产品差异化小。作为产品供应方,竞争激烈,产品同质化严重,差异化越来越小。导致供应链公司从原本单纯的产品提供方变成了需要提供更多的软性服务来抢占市场,提高客户粘性。


原因二、旁观者错觉。什么意思?无论作为供应链公司,产品经销商还是产品一线销售。由于工作性质的原因,会接触到某个范围了无数家维修厂,这里面有些维修厂经营的非常好,有的经营一般但是依旧有亮点。


久而久之,供应方在跟单个门店沟通时,就非常容易指出一些门店问题抑或是提出一些有用的建议。因此,给门店和供应商自己造成了一种错觉,我可以给门店赋能。为什么说是错觉呢?下文我会详细讲。


原因三、汽车行业的培训体系非常不成熟,让部分不良人有机可乘。


赋能是一个结果,但是如何才能真正给门店赋能?讲几场大型公开课,甚至还包含一些鸡汤在里面?拿一个模式走遍全国?做一场团购活动?


都不是。首先赋能者需要拥有足够的行业沉淀,至少要到高管级,这点无捷径可走。然后,在经验之上,赋能者经过专业的训练和学习,建立系统的,完整的知识框架。最后,也是咨询行业的特定性,要有逻辑严密且清晰的表达传授能力。


三、供应链赋能真的做不好?


如上文所诉,供应链公司来赋能就真的做不好吗?或者说供应链公司来赋能门店真的不可行吗?


答案是:理论上可行,但是实际上很难做到。我们可以从几个方面来分析,即可清晰的得出结果。


一、 维修厂需要什么?


汽车独立后市场,无论是快修快保店、洗美店、一站式还是综合维修厂。本质上,都是低频率、依赖一线团队能力的服务行业。因此,导致了每家门店都有其特殊性和特定性。哪怕是隔壁或对门的两家维修厂,由于经营定位、团队能力、社会关系、老板实力等差异,必然会导致面临的问题和解决方法完全不同。


因此,“一个模式走天下”对于这个行业是一定行不通的,需要针对每家门店的定制化赋能。


既然是“定制化”,就决定了我们的赋能服务必须“下沉”和“落地”。大致流程会是:找出门店问题根源→定制科学适合的方案→专业性的跟踪落地辅导→数据化的结果评估→后续跟踪和方向制定。以此循环,日积月累,方为赋能。


二、 供应链公司能做什么?


既然是供应链公司(厂家、平台、经销商团队),首先自然是可以提供优质的产品给维修厂,然后给予门店培训。注意这里出现了培训两个字,但这绝对不是赋能,或者说只是赋能的极小部分。


培训什么?产品的历史、基础参数、价格、市场同类产品的应对方式、基础的推荐话术等等。除此之外,供应链公司再难给予更多。


为什么?因为本质不同,维修厂的本质是服务,要想有好的服务就需要有完整的组织设置、流程设定、经营思路等。而供应链公司本质是销售,将产品更多的销售给门店才是供应链公司的招人标准。因此,供应链公司的业务团队是很难能给门店赋能的(事实上,供应链公司一线人员有很多毕业后,工作不足5年的年轻团队)。


问题1:那供应链公司单独成立一个培训部或者赋能团队,可以吗?


前面我们说过了,“一个模式走天下”在这个行业是不可行的。一家全国性的供应链公司,如果仅有10个左右专业咨询师组成的培训部(目前有多少公司有这个规模的培训部?)。那么最多也就是以省为单位做大型公开课,每堂课200人以上。要想做到专家入店辅导或驻店辅导,根本不可能。


因此,可以推算如果一家全国性的供应链公司,要做到对大部分门店的赋能,那就必须定制化。但是定制化所需要的专业咨询师数量不可想象。


而小范围的供应链公司或者经销商,完全没有能力去组建一个赋能团队。


问题2:为什么供应链的门店经营赋能,多半是“旁观者错觉”?


因为,经过长时间跟维修厂的接触,是会有一定的经验和建议输出。并且有些建议确实有效。但是不可避免的问题是:零散,不系统,缺乏整体规划和节奏细节把控。这往往对于维修厂是破坏性的伤害。


四、那我们该怎么办?


那在如今乱象丛生、雷声大雨点小的门店赋能中,供应链公司和门店该如何做呢?


一、 供应链公司——切莫杀鸡取卵、享受短期收割的快感。


供应链公司是依托于行业的基础之上的,也就是说只有您所有的门店都好,您的销量才会好。因此,不要过分吹嘘自己无法兑现的服务,甚至于杀鸡取卵、狂割“韭菜”。


而是尽量做好三点:


1、 经验分享。如前文所说,供应链公司由于工作性质的原因,会接触到很多优秀的维修厂和有两点的维修厂。可以将这些做出优秀案例,分享给你的客户。或者建立区域性的聚会,让大家互相交流。


2、 认真评估自己能为门店做什么?


由于特殊原因,有些供应链企业或个人,确实可以为门店做赋能,这个没有问题。


另外,我所认识的不少经销商,也组建了为门店做活动策划的团队,并且做的不错。(但是要明确,并不是所有门店都适合做活动;活动仅仅是维修厂经营的一部分。)


3、 相信专业,专业的人做专业的事。


如果真的决定为门店赋能,可以选择与成熟专业的咨询公司或个人合作,发挥专业的力量。


二、 维修厂——没有捷径,没有模式,回归本质。


汽车后市场本质上就是低频消费的行业,因此,不要妄想能快速套现。要回归本质,做好客户服务,仅仅六个字却有非常多的内容需要我们去不断学习和实践。


行业处于低谷期,淘汰期。但是请绝对相信一点:没有捷径可走,没有模式可套,唯有回归本质,勤练内功,才是长久之道。


升官发财请往他处,贪生畏死勿入斯门。——孙文


与其跑马圈地,不如精耕细作。

与其面面俱到,不如专心致志。

要么承受风险,要么迎接挑战。

要么千方百计,要么全力以赴。


祝我们所处的行业越来越好,也希望处在行业中的我们越来越好!

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