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​快准车服蒋仁海的中场战事:少年轻狂,中年折腾
日期:2021-02-01

作者 | Gary

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)


1月26日,快准车服CEO蒋仁海在朋友圈发布了一条动态:“努力一定会有好的收获。”


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快准车服CEO蒋仁海


文字下面搭配几张图片,其中一张写道“安徽全车件运营单日首破10万”,另外一张有句鸡汤文,“奋斗没有终点,任何时候都可以是起点。”


熟悉蒋仁海的人都清楚,他以平均每天一条动态的速度活跃于朋友圈,分享公司动态、个人状态或人生感悟,有时正经,有时戏谑,有时自嘲,但抒发的都是正能量。


这种在网络世界的强烈的个人表现欲,一如他在大大小小的论坛活动上的行为,几乎每次语出惊人,引人注目,真诚的同时略显浮夸。


在私下,微醺的时候,蒋仁海说:“在论坛上,和其他同行交流,虽然有些是竞争对手,但我总是实话实说,有些人会说得真一点,有些不会。”


这种“真”在商业圈并不容易,特别是在汽车后市场烽烟四起、诸侯并立、格局未定的时代,市场中的直接竞争残酷异常。如果缺乏内在的自信,很难流露出外在的真诚。


更底层,蒋仁海多次用“不甘平庸”来形容自己,既作为一种人生信条,也把这四个字烙印在快准车服的企业文化当中。


性格决定命运,但命运的塑造从来都是复杂多变的,特别是命运和创业深深纠缠在一起的时候。旁观者站在风暴外看到数字、口号、目标、融资、裁员、价格战这些表象,只有当局者站在风眼中心,既平静又不平静地,竭尽全力将局势掌控在自己手中。


这种对命运的掌控,从19岁创业开始就和蒋仁海如影随形,如今人到中年,他迈入了人生的中场战事。


一、至暗时刻


时间先回到2018年。


在被问及那段时间是不是快准车服最困难的时期,蒋仁海皱眉沉吟片刻,承认了这个说法。


事实上,2017年年底,快准车服的服务站经过两年时间发展到400家,尽管数字透露出欣欣向荣的态势,但问题的苗头已经显现。


“在业务层面,整个运营体系无法支撑供应链、产品、仓储物流、信息系统等,服务站的抱怨此起彼伏,这是野蛮成长带来的后果。在经营层面,由于服务站不成熟,运营体系无法支撑,导致严重的入不敷出,亏损扩大,最大的一个月到900万,这种状态持续了将近十个月。”


在此之前,快准车服的几轮融资都来自于创始股东和个人投资,还未接受机构投资,问题凸显后,2018年现金流压力骤升。


业务层面和经营层面是2018年快准车服面临的两座大山,在这些表象下,整个公司潜藏着对发展方向的不确定感。


蒋仁海表示,当时有两种路径可以选择,一种是夯实基础,提高单店产值;一种是只管开店,不管死活,有些投资人就建议学习弹个车的扩张方法。


“我们一直坚持第一种路径,因为在认知当中,总部要对组织当中的最小单元负责。但是第一条路径并不容易,因为内功是一件漫长的事情,在实际发展过程中,我们发现快速提高单位产值是一个综合的事情,极其困难。”


从2018年1月到6月,快准车服几乎暂停招商活动,整个公司潜心研究如何帮助服务站快速提高销量。


但预料中的快速增长并未如期到来。


“当时想了很多办法,包括对服务站培训,加强供应链和IT,加强运营。服务站说物流慢,我们就启动了夜配服务,晚上还能送货,这已经是最快的,可是增长并不理想。那你还能怎么办?”


这就是发展中的阵痛期,出现问题却难以解决。面对进退两难的局面,快准车服可以称得上陷入了至暗时刻。


当时最坏的打算是什么?


在一个冬日下午,面对这个问题,蒋仁海喝了一口茶认真说道:“当然有过思考,最坏的打算可能是公司易手,破产重组,但没想过快准会死。我们门店将近500个,2018年也做了7个多亿,如果缩小规模,慢慢退站,赖活还是可以的。但真要这么想就麻烦了,心理层面无法接受,未来中国只是多了一个汽配商而已。”


有没有一丝后悔或退出的念头?


“偶尔,可能半年当中出现一两次,晚上一两点的时候,闪过那个念头。但还是要熬到底,因为已经赌得很大了。钱是一方面,主要是丢人,从此以后说话都不响了。我们这种人哪是说话不响的人?”


蒋仁海透露,以防万一实在熬不住,那个时候让巨江公司账上随时准备3000万现金流,“哪一天服务商和供应商逼宫、起诉,你说能怎么办?”


面对至暗时刻,蒋仁海也表露出丘吉尔在二战时期发表的那通著名演讲般的决心,“我们将战斗到底,我们绝不投降。”


二、大幅裁员


如今反思那段时期的种种抉择,当然可以探寻出不少原因和教训。在蒋仁海看来,最主要的问题出在认知度上,对整个产业的判断不准确。“理是那个理,但度在哪里?


“就像一艘船驶向无人区,没有经验可寻,虽然很多问题你都思考过了,但到底是不是往右开,开多少公里开始转向,这些都不知道。”


事实上,从现在来看,2017年底的400家门店已经偏多了。但早期快速发展带来认知偏差,蒋仁海按照一家门店一年300万的销量计算,在2018年年初提出了14-15亿的年度销售目标。“我们初期服务站少,成长确实比较快,以最好的门店为标准,就得出来了这个数据。当时确实比较狂了。”


在过于超前的目标下,快准车服疯狂增加员工,在400家服务站的时候,为了更好地帮助服务站,员工扩张到600人,平均一个网点配备1.5个人。


这艘船显然过于臃肿。


2018年6月,在试图帮助服务站快速提高销量但并不顺利的时间节点上,现快准车服总裁张文波加入团队,他提出了“快速发展,人员优化,尽快实现盈亏平衡”的战略。


这当中的逻辑是,快准车服一直把服务站当作公司基石,所以累积大量人力资源帮助服务站快速增长,但成效并不明显。蒋仁海通过和行业人士沟通,渐渐改变对服务站的认知。


“那个时候我们对服务站好到过分,理想状态当然是帮助服务站快速成长,但也可能是揠苗助长。有人说这种慈母型的做法不行,所以后来我们提出严父型管理风格。”


在发展战略和管理风格调整的情况下,2018年快准车服采取了大规模的裁员行为。


“一开始管理层说250个人,我说再多给50个名额,所以最后到310人左右,这就是我的努力了。”不过,这个人数相比于2017年底的600人,几乎削减了一半。


经过一系列调整后,从财务报表上看,2019年上半年开始有连续两个月盈利,这意味着只利用半年时间快准车服就从亏损收窄到盈利,公司整体发展走上正轨。


还有一个意料之外的收获,蒋仁海形容,“一个快速膨胀的团队通过大面积调整后,留下的人,团队味道出来了。”


2019年全年,快准车服整体业绩几乎翻了一番,这是在人员缩减的情况下交出的成绩单,也让公司进一步奠定了行业地位。


所以2019年8月元生资本6000万美元投资快准车服就显得水到渠成。“就像是沙漠里遇到水源,客观来说,当时不融资发展会慢一点,但不会慢太多。”


我们知道,蒋仁海是一个人情味很重的人,大规模裁员不可能不造成心理波动,但他更多站在理性的角度,用企业责任心看待这个问题,“我们要对得起更多的人,不管是员工还是自己,因为未来留下来的人会更多。”


时过境迁,蒋仁海谈到他的两个思考:“当时头脑有点发热,但不发热又没有创业的冲动,有利有弊,这是第一点。另外,创业公司的用人决策要更快一点,仁慈会让整个队伍的氛围变差,这是第二点。所以,少冲动,不能太仁慈。”


三、创业基因


时间的齿轮再次倒转,退回到上个世纪九十年代,当时蒋仁海只有十几岁。


出生于浙江温州的蒋仁海在创业风潮的耳濡目染下,从小就萌生了所谓的创业的冲动。


这里面蕴含不少客观因素。


“当时初中一个班40个人,读高中的可能就十几个,初中毕业或没毕业就跑出去创业的,至少占了60%。所以在成长过程中环境的影响至关重要,像我们这种人生是没有第二种选择的,只有创业一条路。现在还可以开滴滴送外卖,以前能干嘛?”


早期,蒋仁海家里创立了一个小作坊生产电器,他花了五年时间在家帮忙。19岁那年,蒋仁海踏上创业的道路,随后创办温州华宇电源,也就是现在的巨江集团。


初次创业一晃就是二十年,蒋仁海从少年走到中年,巨江的规模也做到将近20个亿。这个时候,整个汽车后市场行至变革的十字路口。


未来将如何?


“我是危机感比较强的人,站在巨江的角度,我认为一定有像快准这样的企业出现,到那个时候,我们的经销商体系一定被打得落花流水,巨江大概率沦为一个没有话语权的加工厂。像我这种性格的人,怎么可能干一个没有话语权的事情?那会痛苦死的。”


摆在蒋仁海面前有两条路,一是享受生活,小富即安;二是继续创业,挑战自我。


有段记忆非常深刻,那是蒋仁海36周岁的时候,在人生中途和行业节点上,他花了几乎半年时间思考生死这个终极哲学问题:“人终有一死,死后什么都没有,反推回来,我们这一生要如何度过?”


在和一个朋友连续不断地交流碰撞后,蒋仁海形容,“两个不甘平庸的人坐在一起,想着这辈子这么过怎么行呢?有机会就要搞把大的。”


2015年8月,浙江快准车服网络科技有限公司正式成立,一个中年人踏上了二次创业的不归路。


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毫无疑问,快准车服被刻上了蒋仁海浓烈的个人风格,一如众多汽配供应链平台受到创始人的深刻影响。


“快准的基因,首先是一个负责任的企业,为人善良,讲究诚信;另外,还是一个敢于突破和尝试的企业,简单来说,就是要做第一,中国完成了,就做世界第一。我从来不向强者低头。”


相比其他汽配供应链平台,快准车服一开始就以全国连锁为目标,展示出了“做第一”的气势,在蒋仁海看来,创始人的过往经验决定了一家企业的格局和高度:“巨江的产品早就卖向全国,那我肯定不会考虑做一个区域汽配连锁,这就是思考问题的格局和方式。互联网人从第一天起就不想做线下,传统经销商的高度可能有所欠缺。比如说我,我想搞百亿千亿的时候,就敢亏几千万,其他人敢赌吗?”


有人说冲动是魔鬼,但冲动也有可能是一口气,帮助个人登上峰顶的那口气。


回忆和比较两次创业经历,蒋仁海说:“说实话,巨江的创业被动因素更多一点,主要受到家庭影响。那个时候二十多岁,自我认知慢慢觉醒,我知道我的性格不适合做工厂,所以当时主要负责销售,我这个人喜欢打仗,做快准应该说是如鱼得水。”


这里面有欲望的满足,能力的释放,以及更大层面的人生价值的实现,但归根结底,还是蒋仁海一直强调的那四个字,“不甘平庸”。


四、走上正轨


事实上,快准车服的早期发展是比较顺利的,这在一定程度上得益于原巨江经销商体系的支持。


蒋仁海回忆:“当时你什么都不懂,经销商就愿意跟着你一起干,这是最重要的。运气也不错,县城没有快准这样的店,属于从无到有。”


在一次招商大会上,来了40家经销商,后来确定了38家跟着快准车服一起做,他们一共开了50多个服务站。“一个合肥的投资人,开了11个服务站;还有一个厦门的投资人,房子卖了,就做这个。”


伴随着不同合作伙伴的信赖和支持,快准车服经历了早期的快速发展,2018年的低谷,随后的一系列调整,以及期间各式各样的试错,终于在2019年重新走上正轨。


在业务层面,快准车服确定了易损件和全车件两条业务路线,曾经的新车、二手车、保险等业务尝试,蒋仁海透露“亏了几百万,已经停了”。


聚焦是当下的主题。


易损件业务是快准车服的立足之本,发展到现在已经相对成熟。目前易损件SKU在3万左右,距离蒋仁海预期的4-5万还有一定差距。自有品牌占比五成左右,销量贡献超过50%。


蒋仁海认为,目前易损件赛道的模式已经没有秘密可言,比拼的就是运营能力。从个人意愿而言,他说:“我不喜欢做既有的事情,说实话,需要精细化运营的易损件业务勾不起我的兴奋点。”


当下,全车件业务对于蒋仁海的吸引力更大,当然挑战也更严峻。


做这件事情的初衷,是基于整个行业全车件业态效率低下的现实。“比如杭州就有500个做通用的经销商,每个人都有仓库。那我们第一步就是帮助优质合作伙伴做大,精选上游供应商。”


以城市为单位,快准车服在每个车系选择三家供应商,采取撮合模式,通过系统完成交易闭环,盈利主要来自于佣金,但服务商收取大部分费用。


2019年快准车服就在浙江启动了全车件业务,并在今年年初启动安徽市场。蒋仁海形容:“现在已经通了八九成,剩下的一两成在于能否快速复制,快速复制会面临什么挑战。比如我们做安徽市场就是个挑战。”


支撑所有业务体系的服务站,在快准车服的定位当中,扮演着基石的角色。


目前全国分布着1500家服务站,2020年增加了550家左右,2021年目标新增700家,距离3500家目标越来越近。“每家服务站平均库存50万,周转率两个月多一点,毛利20%-25%。”


蒋仁海喜欢到全国各地的服务站和投资人交流心得,有两种场景最令他印象深刻。


“一个芜湖做了四年的服务站,老板带我们去吃饭的路上告诉我,蒋总,这栋楼的楼顶我买了一套,那里我买了一套,满脸洋溢赚钱的幸福感,这种记忆比较深刻。”


“还有一种场景,那些做得不好的服务站,小富即安,坐在那里像个小孩一样被我训。离开了那个场景后回想,其实还蛮难得的。”


战略方向、营销策略、赋能体系……宏观意识形态始终停留在纸面,支撑着企业和行业发展的,正是上述的一个个鲜活的案例。这是一个良性的发展态势。

蒋仁海透露:“目前业务现金流基本持平,但很多创新业务还需要资金投入,所以处于小亏状态,不过没有资金压力。今年我们一定会融一轮,这是一种战略和势能。”


五、充分授权


2018年的大幅裁员过后,快准车服只剩300多人,两年后的今年,换血和迭代后,公司团队已经扩充至800人。


蒋仁海喜欢打仗,要打胜仗,离不开一个优秀的团队。


作为创始人,作为快准车服的掌舵者,蒋仁海认为自己已经形成了一定的管理风格,他用“充分授权,有效监管”来总结自己和高管之间的关系,“生活中像兄长,工作中我扮演两个角色,他是团长,我就当政委,他管内好一点,我就管外面。简单来说,在日常经营当中,这个公司离开我三个月一点问题没有,但离开他就要出问题。”


更通俗一点的说法是:“钱散人聚,人聚钱来,你要舍得分钱,人来了,钱才会来,靠自己赚不了那么多钱。”


具体到对自己的要求,蒋仁海也很明确:“底层的东西是不允许破坏的,我管什么是对的什么是错的,主要是文化和方向两个层面,文化是针对团队,方向是针对公司发展。”


金句频出的蒋仁海,在酒局上,微醺的时候又总结出一句企业文化,“下有底线,上无边界”,他把这句话记在手机里。


对于基层员工,快准车服制定了确切的激励机制,具体体现在三个方面:“一是梦想要足够大,梦想不够大,说破天也就那么点事;二是好的薪资分配方案;三是严格,这一点高层弥补了我的短板。”


目前快准车服将近10%的员工都拿到了股权激励,再加上职位和工资的升迁,“经过三年发展,年收入大几十万。”


最后,蒋仁海还是落到那个最切实际的点:“机制就是分钱,我的追求就是让快准成为后市场最赚钱的团队,服务站成为后市场最赚钱的门店,要大胆地去分钱。”


所以,对于员工蒋仁海提出了自己的标准,总结来说就是两个点:一是自信,相信自己,相信公司能成为后市场的第一名;二是勤奋,努力工作,勤于思考和学习,把公司当成自己的事业。


这里面穿插着一个小故事,2016年,蒋仁海希望一个行业人士加入快准团队,亲自到杭州和他谈,那时对方没选择快准。四年过后,经历了不太顺利的个人发展,对方来到快准表达出加入的意愿,一番交谈后,蒋仁海认为,“今天的快准有很多这样的人。”


这个稍显戏剧性的故事凸显了一家创业公司的特质,“那些没有消灭你的东西,只会让你更加强大”,这就是成长的过程,期间会有一些人成为背景和注脚。


快准车服是不是一个好的团队?


面对这个问题,蒋仁海没有迟疑:“快准肯定是汽车后市场最好的团队,团队之间的互补和融合,展现出来的战斗力,我认为就是最好的。”


六、五年目标


2020年8月28日,快准车服五周年庆上,蒋仁海喊出了2024年450亿销售额的宏大目标,其中易损件200亿,全车件250亿。


这个数据是怎么得来的?


“大概到2023年,3500家服务站会完成,平均一家门店一年1500万的销售额(包含全车件和易损件),乘以服务站数量,450亿大概就是这么得来的。”


但现实问题是,对服务站而言,一年1500万的销量,平均到一个月125万,这个要求确实过高。实际情况,蒋仁海透露,2020年浙江已经出现5家年销售额1500万的服务站,在他看来,这个要求并非遥不可及。


不过,蒋仁海也在一定程度上做出了让步,把目标实现年份推迟一年,从2024年调整到2025年,他解释:“主要因为本来去年全车件要大发力,但由于一些原因调整到今年。”


所以,从2021年到2025年,快准车服提出了一个明确的五年目标。


450亿的目标也意味着,一旦实现,到时候快准车服无疑成为汽车后市场前二的汽配供应链平台,甚至有机会成为第一。


在此之前,蒋仁海在多个场合表示汽配供应链将出现两强争霸的局面,甚至一超多强。到目前为止,他仍然坚持这个观点。


蒋仁海做出这个判断,主要基于他对县城市场的观察和思考:“如果你只在一二线市场做,容量就那么大,肯定做不出来那个强。但是在巨大而分散的县城市场,一个县城总共就40个修理厂,你说两强在那里扎根了,其他的连锁还做得起来吗?所以我始终认为,中国会出现四五家头部汽配供应链平台的说法,那都是扯淡。”


在具体的市场碰撞上,蒋仁海信心十足:“和全国汽配供应链平台相比,快准市场占有率第一的省份已经有7-8个了,湖北、云南、湖南、江西、福建、浙江、安徽,这些肯定是第一。像安徽市场,第二加第五都没有我多。”


在前置仓模式已经稳定的情况下,汽配供应链平台比拼的到底是什么?


“你就想打仗比拼什么?第一是执行力,快准的执行力非常强;第二是精神力,或者说对事业的在乎程度,在很多地方,我们就是拼了,就是硬刚,很多企业被快准打得非常狠。”


蒋仁海喜欢打仗,从19岁创业开始,从巨江到快准车服,二十多年过去,仍然固守着自己的风格。或者换个说法,他始终遵循着内心最底层的特性,一点点描绘和完善自己的人生。


所以,这是一个少年轻狂,中年折腾的故事,而这个故事还在继续。

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